Формулы эффективного бизнеса от Игоря Зорина

– Игорь Иванович, как бизнес-тренер и консультант вы работаете с такими крупными компаниями и предприятиями, как ПАО «Сбер», «Газпром нефть», ВТБ24, «Юганскнефтегаз», Концерн «Калашников» и ИЭМЗ «Купол». Но сегодня хотелось бы подробнее остановиться на болях малого и среднего бизнеса и тех принципах и инструментах, которые помогут их преодолеть. Много ли среди ваших клиентов предпринимателей, и с какими вопросами они чаще всего обращаются?

– Индивидуальные предприниматели и владельцы крупных компаний – это наиболее частые клиенты моих тренингов. На них, как правило, лежит двойная нагрузка – они выступают и собственниками бизнеса, и генеральными директорами своих компаний.

Изначально эта категория клиентов обращается ко мне как к бизнес-консультанту, но в процессе проработки всплывают личностные психологические вопросы. Это вполне закономерно, поскольку в процессе тренинга они становятся видны более отчетливо и самому человеку. Даже сам путь в бизнес у каждого свой, но за ним чаще всего стоит какая-то внутренняя потребность из детства.

Расскажу случай из практики, ко мне обратился топ-менеджер крупной компании со следующим вопросом: создание собственного бизнеса неизбежно оборачивалось для него крахом, при этом на должности заместителя ему всегда сопутствовал успех и в плане выполнения обязанностей, и в плане роста финансового благополучия компании. Стали прорабатывать этот вопрос. Оказалось, что в детстве он получил от родителей очень простую установку: «невозможно честно обрести состояние, невозможно, не воруя, построить бизнес, большие деньги честными не бывают».

– Учитывая такую двойную нагрузку, которая ложится на предпринимателей, можно ли совместить полное погружение в свой бизнес, получая при этом еще и удовлетворение от процесса?

– Безусловно. В ходе своей практики я встречал таких руководителей. Их объединяет не только желание работать и зарабатывать, но и реализация какой-то своей жизненной миссии.

– Что может стать такой миссией и как ее найти?

– А вот это, наверное, самый сложный вопрос для любого человека, потому что нахождение собственного пути, собственной большой цели нередко становится делом всей жизни. Приведу всем известный пример – это Генри Форд, которого многие называют лучшим предпринимателем XX века. У него сначала была достаточно простая цель: хочу, чтобы все рабочие моего завода ездили в aавтомобилях, произведенных ими. Затем цель выросла до масштабов страны: хочу, чтобы у каждого американца была машина. И наконец, в конце жизни он сам озвучил это: хочу, чтобы все люди планеты Земля ездили в автомобилях. Это и была его миссия. Генри Форда с нами нет уже почти век, а компания Ford продолжает оставаться одним из ведущих автомобильных концернов.

Но большинство людей так и живут с неверием, что можно найти свою миссию, свою большую цель, какую-то сверхзадачу и, безусловно, в основном работают просто ради денег. Конечно, только ради этого хороший качественный бизнес не сделаешь. Я всегда говорю: ребята, когда вы поймете, для чего вы делаете свой бизнес, какую потребность общества вы закрываете своим бизнесом, тогда у вас все срастается, вы делаете это с душой, гармонично, счастливо.

– Такая сверхзадача – это в большей степени какое-то личное убеждение или объективная маркетинговая реальность?

– И то, и другое. В равной степени. Для понимания приведу еще один пример: на очередном бизнес-тренинге я познакомился с директором магазина элитной обуви. Понятно, раз это дорогостоящий товар, то очереди за ним не стоит. При этом у него высокодоходный бизнес и даже в кризис он спокойно работает. Мне стало интересно, почему человек выбрал для себя этот бизнес. И я с некоторым сомнением к нему обратился, а он мне сказал буквально, наверное, две-три фразы про свою продукцию, которые меня зацепили, попали прямо в струны души. Я пришел в тот же вечер в его магазин, померил – действительно, очень удобная, комфортная обувь.

Он продал мне свою обувь не потому, что ему надо было заработать, он показал всю прелесть своего товара. Когда люди продают ради денег, это всегда заметно, у них буквально счетчик в глазах. Естественно, у такого продавца брать ничего и не хочется. А человек, который горит своим делом, ему продавать и не надо, у него все и так покупают.

Формула счастья, которая применима и к бизнесу и которой вы возможно уже пользуетесь неосознанно, очень простая: счастье – это когда хочу, могу и надо совпадают. То есть я это хочу делать. Я это могу делать. И это людям надо. И мне самому это тоже надо.

– А если человек занимается делом, которое ему интересно, но предприятие не приносит прибыли. Есть ли переломный момент, когда следует отказаться от ведения бизнеса, или следует идти до конца?

– Когда человек сталкивается с действительно серьезными, неразрешимыми проблемами и понимает, что дальше будет только хуже, конечно, нужно уметь себя останавливать. Потому что есть бизнесмены, которые, исходя из своей целеустремленности, даже скорее упрямства, будут идти до полного краха. Иногда, к сожалению, речь идет не просто о банкротстве, несколько бизнесменов – моих хороших близких знакомых – ушли из жизни слишком рано, в 40-45 лет, будучи, как казалось окружающим, крепкими предпринимателями. Сердце не выдержало этого постоянного напряжения, постоянного стресса. И это тоже очень большая проблема.

– Мы говорим о самом владельце бизнеса. Но большинство даже небольших компаний – это еще и сотрудники. И бывает, что ты вкладываешься в работника, полагаешься на него, а в какой-то момент он неожиданно решает сменить место работы. Как не допустить такой ситуации?

– Мой учитель Владимир Тарасов както сказал такую фразу: «ты не можешь называться директором, пока хотя бы в своей голове не уволил 100 процентов своего состава». То есть мы изначально, когда начинаем бизнес, должны понимать, что люди свободны в своих решениях. У нас крепостное право отменили в 1861 году. Если работник твердо решил уйти, то мне кажется, чем быстрее мы простимся с ним, тем будет лучше для обеих сторон. И, конечно, правильнее будет внутри себя держать эту мысль, что когданибудь он обязательно уйдет.

– А возможно ли как-то снизить вероятность такого сценария?

– Здесь есть несколько советов. Первый – выбирая путь, думай, кто по нему пойдет. То есть вы выбрали, в каком направлении будете развивать свой бизнес. Вы поняли, какую пользу будете приносить обществу. И важно, чтобы ваши люди хотя бы отчасти разделяли вашу любовь к этому делу. Понятно, что сотрудники приходят в компанию по разным причинам, некоторые просто от отчаяния, что нет денег на хлеб. И они могут с полной самоотдачей работать первое время, но частью твоего дела, твоей миссии такой человек, скорее всего, не станет.

И не только цель и какие-то первоначальные установки, но и темп развития должен быть все равно одинаковым, иначе такое сотрудничество также окажется кратковременным. Необходимо регулярно сверяться с подчиненными и по ценностям, и по темпам развития. Если компания амбициозная, хочет сильно расти, а человеку, скажем, 30 тысяч достаточно, и он уже никуда расти не видит смысла, то долгосрочного сотрудничества здесь не выстроишь. Если у него нет внутренних целей, он и под ваши цели не встает, он просто удачно пристроился. И конечно, как инородное тело он будет либо коллективом выдавлен, либо сам поймет, что это не его компания. И наоборот тоже бывает: человек амбициозный, хочет расти, хочет развиваться и кроме денег он перенимает от руководителя опыт, принципы работы. И вот он уже все перенял, а деньги и задачи все те же. Человек уже готов брать на себя гораздо больше, а ему не дают. Конечно, он пойдет дальше.

Второй совет: руководитель должен уметь перемещать своего человека, чтобы не засиживаться на одном месте. Как говорил великий Сунь Цзы: руководитель должен быть, как костер. На определенном расстоянии от костра – хорошо, спокойно, тихо, защищенно. А поближе к костру – там уже жарковато, а вот подальше от костра, там уже холодновато.

И надо уметь пользоваться этим правилом Сунь Цзы: все время двигайте, потому что если человека посадить в комфортное место, он и сам расслабится, и туда никого не пустит. И руководитель должен это знать и, конечно, он должен создавать пространство равных: для него все одинаково равны – это его дети. Помните, как Суворов говорил своим солдатам: «дети мои, богатыри мои».

Третий совет: вы с каждым человеком на своем уровне управления должны сотрудничать. Кому-то подмигнул, он уже говорит: сделаем. Кому-то надо два часа объяснять, он все еще не понимает, как это сделать. Понятно, что все люди разные и должности разные. И, конечно, нужно, пройти все эти ступени управления с каждым.

– Может быть, снова разберем на конкретном примере?

– Несколько лет назад я проводил тренинг на одном заводе в Смоленске. Руководителя там не стало несколько месяцев назад, я знал об этом и знал, что его сын сейчас возглавляет это крупное предприятие. Но на этом заводе по-прежнему руководил прежний директор. Несмотря на то, что умер. Это самое высшее, когда тебя уже нет, а ты все еще руководишь.

Я пошел гулять по цехам, там очень интересное производство, и два рабочих, независимо друг от друга, сказали мне такую фразу: «Вы знаете, утром приходишь на работу, смотришь, а из глубины цеха директор идет». То есть они видят его фантом, он у них по-прежнему в головах. И мне стало интересно, а что он такое делал для того, чтобы поселиться у них в сознании так основательно. Они говорят: «Да очень просто, он каждое утро приходил и с нами разговаривал по-человечески». И они делились с директором, как с царем-батюшкой, всеми проблемами, которые у него на предприятии были. То есть он узнавал о состоянии предприятия не от руководителей среднего или тем более высшего звена. И его уважали.

Вот точно так же, как и Суворов, которого боготворили солдаты, – это был великий полководец, и во многом благодаря тому, что он всех знал по именам или прозвищам. Представляете, армия 10 тысяч человек, а он к каждому обращался лично.

И тут мы приходим к четвертому совету: чем выше уровень руководителя, тем больше у него должно быть вменено себе в обязанность общение с людьми. И наоборот, чем ниже руководитель, тем больше функционала должно выполняться согласно должностным инструкциям, технологическим картам и меньше должно быть общения. То есть на самом нижнем уровне общения вообще не должно быть. Задача поставлена – выполняешь. А генеральный директор, тем более собственник, он только и должен заниматься тем, что на всех уровнях управления по-человечески общаться с людьми.

– При столь полном погружении в процесс, как найти время на что-то еще, на семью, на детей, на какие-то собственные увлечения?

– Американский миллионер и бизнестренер Пол Дж. Майер обозначил все это термином «колесо баланса». В этом колесе представлены все сферы жизни – самые важные для нас. То есть это работа, семья, друзья, хобби, здоровье, саморазвитие. Как следует из названия, важно соблюдать этот баланс, для всего этого мы должны находить время.

Достичь этого возможно. Приведу в пример одного российского миллиардера, который в своем видео передал суть тайм-менеджмента. Он очень грамотно разбил свои сутки на время для себя, для семьи, для решения управленческих и общественных вопросов: «С 12 ночи до 10 утра – это только мое время.

Все, меня не трогайте в этот момент: либо я сплю, либо я медитирую, либо я читаю книжки, либо я бегаю, занимаюсь спортом. С 10 до 13 – мое время как собственника и руководителя, здесь я управляю процессами, я их налаживаю, ставлю менеджмент, проверяю, контролирую и так далее. С 13 до 18 часов у меня общественная работа. Я принимаю людей, встречаюсь с разными государственными органами, общаюсь с журналистами. Помощь какую-то оказываю, благотворительность обществу, на уровне просветительских советов, вебинаров и так далее. С 18 до нуля – только семья и здесь никаких других вопросов я не решаю. Эти часы посвящены только моей любимой супруге и детям». Здорово, что у него сутки, так великолепно поделены, но при этом у него также есть обязательно время, которое он планирует под отдых и семью.

Вы знаете, мы научились планировать работу, некоторые делают это великолепно, но совершенно забывают о том, что надо планировать и отдых тоже. И, безусловно, мы должны понимать, кто, где и как свои батарейки подзаряжает. Иногда просто нужно на недельку выехать куда-то в другую страну, в другой город, просто погулять, переключиться.

Но многих бизнесменов не отпускают дела, и, к сожалению, даже на расстоянии они все время в этом потоке дел. Все время ждут каких-то неприятностей через свой телефон. А без легкой доли пофигизма в бизнесе, наверное, тоже нельзя. У меня один товарищ, крупный предприниматель, решил эту проблему следующим образом: «Я знаю, что выйти со мной на связь, когда я где-то отдыхаю, можно только в 16 часов. И если в 16 часов приходит какое-то сообщение или какой-то звонок, значит, без меня они там точно не справились и ничего не смогли решить».

– Но даже такое решение может позволить себе далеко не каждый: неожиданные сбои или проблемы, которые стоят перед фирмой и не отпускают даже на отдыхе.

– Это, прежде всего, наше восприятие. Я нередко анализирую видео миллионеров и мультимиллионеров с точки зрения построения успеха в бизнесе. Так вот, один крупный бизнесмен высказал очень правильную мысль: «Никогда не переживаю по причине, по проблемам, потому что я никогда не ищу виноватых. Никогда ни на кого не обижаюсь, никогда. Виноват всегда я один. Это я создал такую ситуацию, в результате которой меня подставили, в результате которой я что-то потерял, в результате которой случилось что-то страшное для меня. Эта причина – я. И поскольку у меня нет ожиданий от других людей – я и не расстраиваюсь».

– Это очень ответственная позиция

– Это гиперответственная позиция. Но она, с другой стороны, снимает очень многие вопросы и облегчает жизнь, потому что если человек все воспринимает как урок самому себе, он не развиваться не может. Как минимум правильный руководитель больше предъявляет претензии к себе, а не к подчиненным. Это он создает условия для них, это он думает о том, куда двигаться, а значит, принимает решения за других.

А если все время переносить все свои проблемы на кого-то и говорить – вот он нехороший человек. Конечно, мы в данную секунду успокоимся и поймем, что вроде бы проблема не во мне. Но пока мы не вынесем урок, эта история будет повторяться. Поэтому всегда есть смысл с благодарностью относиться к своим неудачам.

Ценность Таллинской школы менеджеров, которую я представляю, звучит именно так: испытай радость поражения. Радость. И радость не от того, что ты там что-то потерял или у тебя возникли какие-то негативные чувства. А радость от того, что ты наконец-то поймешь свою проблему. В чем ты был неправ.

– Игорь Иванович, а есть ли у вас какие-то специальные курсы, которые помогут руководителю поэтапно освоить все эти тонкости управления и выработать правильное отношение к бизнесу и жизни?

– Да, конечно, у меня много тренингов по управлению, позволяющих овладеть тем или иным аспектом ведения бизнеса, – это и личная эффективность руководителя, и 8 ступеней управленческого искусства и методы мирного увольнения. В основе всей программы лежат принципы Владимира Константиновича Тарасова и Таллинской школы менеджеров.

А когда мы говорим об управлении, речь на самом деле не только о представителях бизнеса и директорах крупных компаний. У Таллинской школы менеджеров есть еще одна замечательная ценность: управляй из любой точки. Независимо, в какой роли ты находишься. Ты можешь управлять любыми процессами. И такие примеры далеко не единичны в мировой и отечественной истории, когда маленький человек запускал очень мощные общественные процессы. Главное, найти себя, свою сверхзадачу и в этом поиске себя ты обретешь все остальное.

Обращаем ваше внимание, что перед вами журнальная интерпретация интервью с Игорем Зориным. С полной версией, где раскрываются еще многие актуальные для каждого руководителя вопросы, вы сможете ознакомиться на нашем You Tube канале «Секрет Успеха с Натальей Кондратьевой».

Дмитрий Горбунов