С десятков часов до считанных минут

– Андрей Юрьевич, какие цели и задачи были поставлены, когда СЭГЗ присоединился к нацпроекту «Повышение производительности труда»?

– В 2019 году наше руководство определило стратегию развития предприятия, согласно которой снижение себестоимости продукции должно происходить за счет роста производительности труда. В августе того же года мы вступили в партнерские отношения с АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» и вошли в соответствующую программу. Цели, поставленные в рамках проекта, – в первый год повысить производительность на 10%, во второй – на 15%, по итогам третьего – на 30%.

– Какой поток был определен в качестве пилотного? И почему именно он?

– Мы выбрали направление взрывозащищенных электродвигателей типа АИМЛ. На это повлияло несколько показателей. Во-первых, его доля в общем объеме нашей гражданской продукции составляет 25%. Во-вторых, именно этот поток охватывает всю нашу номенклатуру, то есть полученный опыт можно будет тиражировать на все производство. В-третьих, на этом потоке выявились проблемы, которые требовали решения: снижение объемов поставок и неудовлетворенность потребителей сроками, высокая себестоимость, большие объемы незавершенного производства и запасов готовой продукции на складе. Первоочередной задачей стала системная проработка потока. У нас производство полного цикла, и мы заинтересованы в том, чтобы улучшения были не точечными, а носили системный характер. Поэтому совместно с экспертами ФЦК мы прошлись по всему производственному циклу, причем делали это не в кабинете, а на каждой из задействованных площадок. И остановились на участке сборки, потому что он задает ритм всему производству.

– Что показал анализ на этом конкретном участке?

– Целый ряд проблем, которые приводили к потерям. Первая – токарная обработка корпусов со статором для электродвигателей осуществлялась в другом цехе, они находились на обработке от одного до трех дней, а сборочный участок в это время простаивал. Вторая проблема – ожидание испытателей, которые были закреплены за другим подразделением. Третья – запрессовка статора в корпус тоже производилась в другом подразделении. Сборка осуществлялась стапельным методом, никакого потока не было. Все вместе это приводило к пролеживанию изделий. Время ожидания при токарной обработке составляло 72 часа, при запрессовке статора в корпус – 4 часа, на ожидание испытателей уходило 2 часа. Для решения этих вопросов мы применили предложенный ФЦК инструмент «Поток единичных изделий». По сути, создали конвейер: встроили в поток токарную обработку, поставили на сборочный участок испытателей, в несколько раз сократили перемещения и полностью исключили необходимость подкраски изделий из-за повреждений, возникавших при перемещении из одного производственного корпуса в другой. Теперь двигатель окрашивается уже в сборе. Качество, соответственно, выросло. Также мы применили такой инструмент, как «Быстрая переналадка». В частности, разработали цанговую оснастку для токарных станков и вывели ее подготовку во внешнюю операцию, то есть она осуществляется без остановки станка. И если раньше переналадка занимала от 16 до 35 минут, то сейчас – 6-8. Это помогает делать в потоке любую номенклатуру в любой последовательности.

– Нужно признать, что достигли невероятного результата – время сборки одного электродвигателя сократилось с 89 часов до 8 минут. И все это только за счет исключения перемещений?

– Именно так. У нас все перемещения были на этапе сборки. Мы выстроили поток от прихода комплектующих и отладили его такт. Все четко знают, что делать на своем рабочем месте. Сделали одну операцию – передали. Участок сборки начал задавать ритм производству в целом. Сейчас мы анализируем весь поток, то есть стараемся подстроить весь производственный цикл под такт нашей сборки, чтобы еще больше ускорить процесс. Потому что основной показатель бережливого производства – это время. Когда мы работаем с деталями на станке и они видоизменяются – это время, создающее ценность. Все остальное, что мы с ними делаем, – это потери, которые нужно устранять. Сейчас во всем мире практикуется принцип выстраивания операций в поток. И принцип бережливого производства заключается в том, чтобы операции шли друг за другом, чтобы не было пролеживаний. Потому что когда продукция лежит в ожидании, на нее падают все накладные расходы. А чем быстрее продукция выходит, тем быстрее оборачиваемость, тем большую прибыль мы получаем. Потребитель же нам платит за продукт. Поэтому нужно убирать все потери. Вот над этим мы и работаем, стараемся найти узкие места и расшить. Используем инструмент «матрица компетенций», то есть стандартизируем процессы на этом потоке и обучаем людей, чтобы они были взаимозаменяемы и могли выполнить любую операцию.

– В какую сумму обошлась перестройка процесса?

– Мы все сделали своими силами. Использовали имеющееся оборудование. Единственные затраты, которые понесли, – на изготовление оснастки. А производительность повысилась в разы. Время исполнения договоров сократилось в два раза – с 60 до 30 дней. И мы планируем уменьшить его до 21 дня. Это возможно, потому что пока мы улучшили только процесс сборки.

Алексей Беляев генеральный директор АО «СЭГЗ»

Цитата

Очень важно, что эксперты Федерального центра компетенций помогают предприятиям не только оптимизировать производство и повысить производительность труда, но и изменить отношение к работе всего коллектива: от рабочих, мастеров, руководителей подразделений до директорского состава.Если человек видит, что он может быть в разы эффективнее на своем рабочем месте, что руководство уделяет внимание даже самым мелким вопросам, решение которых раньше постоянно откладывалось на потом, то растет его личная самооценка, ему становится интересно работать. Это мощный инструмент для улучшения психологического климата и поднятия боевого духа в производственном коллективе.

– Каков экономический эффект?

– Мы ставим перед собой цель увеличить производство двигателей до 40 тысяч штук в год и достичь экономии в 855 тысяч рублей на каждую тысячу штук.

– Как вы считаете, предприятие смогло бы организовать работу по повышению производительности труда самостоятельно, без экспертов ФЦК? В чем заключается их роль?

– На самом деле мы готовились к этому долго и обстоятельно, обучались принципам бережливого производства. Поддержка ФЦК ценна тем, что у них есть четкие и понятные методики, с помощью которых можно не просто рассказать, а показать результат, визуализировать его. Мы этот инструмент тоже стараемся использовать у себя на производственных площадках. Например, если обычное оперативное совещание может затянуться на час, то на производстве с использованием инструментов визуализации они проходят у нас максимум за 15 минут. Все эти методики простые, информация изложена понятным языком, не как в специализированной литературе. Они отработаны на практике и постоянно совершенствуются.

– По какому принципу набиралась команда проекта на предприятии?

– Рабочую группу формировали, исходя из того, чтобы в ней были представлены специалисты из каждого задействованного подразделения. Получилась такая межфункциональная команда. Три месяца мы проводили анализ, и еще три ушло на реализацию пилотного проекта. Он уже завершен, но люди продолжают общаться друг с другом по другим вопросам, это важно для отлаживания взаимодействия на предприятии в целом. Сейчас по такому же принципу мы формируем новую межфункциональную группу для дальнейшего тиражирования проекта.

– А почему для этого нужная другая рабочая группа? Вам же снова придется тратить время на обучение людей, их притирку друг к другу? Вы хотите, чтобы в процесс улучшений было вовлечено как можно больше специалистов?

– Именно так. Система не должна быть привязана к конкретным людям, иначе она не будет работать. Мы обучаем специалистов на своей фабрике процессов. Цель – распространить методики по всему заводу. ФЦК передал нам свои компетенции, на предприятии есть обученные эксперты, и теперь они выполняют функции ФЦК. Сейчас мы подключили цеха основного производства, стараемся обучить людей, которые находятся в этих подразделениях. Мы идем вместе с ними, объясняем, курируем их работу, направляем, корректируем, поправляем. Мы даем людям инструмент, они сами все это проходят и потом уже начинают мыслить по-иному.

– Сопротивление наблюдается?

– Бывает. Это нормально. В принципе, нам понятно, как действовать, – эксперты ФЦК дали нам методики по преодолению сопротивления. Человек сначала впадает в яму сопротивления. Ты ему рассказываешь, объясняешь, выводишь его из этой ямы, и человек уже готов воспринимать информацию.

– Сложно изменить образ мышления?

– Да, непросто. Людям надо объяснять так, чтобы они это воспринимали. Главное, чтобы они видели результат, чтобы для них это действительно было весомо. Когда люди видят результат, тогда они начинают вовлекаться и работать.

– Когда можно будет сказать, что все поставленные цели и задачи достигнуты?

– Процесс совершенствования бесконечен. И мы не собираемся останавливаться.

Сергей Савинов