Константин Николаев: повышение производительности – это командный труд

– Константин Александрович, ваше предприятие стало участником программы «Лидеры производительности». Как это получилось?

– Министерство экономики УР провело ряд информационных мероприятий, в том числе направило в адрес нашего предприятия письмо с информацией о программе, принципах построения и направлениях обучения. Предложение заинтересовало, поскольку оно давало возможность повысить уровень своих знаний, получить представление о существующих практиках и новых тенденциях, обменяться опытом с другими предприятиями. Процесс обучения был очень интересным. Его основные принципы: 30 процентов теории и 70 процентов практики, 80 процентов общих модулей и 20 – специализированных для каждой группы. Каждый участник мог выбрать то, что для него актуально. Погружение в процесс было интенсивным, всем пришлось выйти из зоны комфорта. Такой подход заставил мобилизоваться, чтобы максимально реализовать свой потенциал.

– Вы участвовали в программе один или вместе со своими сотрудниками, как это практикуется на других акселерационных проектах?

– От предприятия участвовали и завершили обучение пять человек – я и четыре руководителя высшего звена. Повышение производительности – это командная работа, и здесь важно, чтобы руководители говорили на одном языке, пользовались единой терминологией, а главное – могли донести информацию до конкретных работников в понятной для них форме, чтобы они прониклись идеей. Вовлеченность – хорошее слово, всеобъемлющее. Но сначала нужно объяснить человеку, почему это нужно сделать, почему так будет лучше для него, почему он должен выйти из зоны комфорта и начать менять себя. Меняется не предприятие, меняются люди.

– Среди пяти модулей программы есть стажировка, то есть работа над реальным проектом по повышению производительности на предприятиях других участников. Что это дало вашей команде?

– Наладить контакт, увидеть, как специалисты и работники предприятий достигают каких-то вершин или как минимум хотят этого добиться, потому что желание – важное условие при изменениях. Изменения – это всегда интересно. У нас же получилось следующее. Мои коллеги поехали на предприятия других участников программы обучения. Я, в свою очередь, выступил в качестве заказчика, то есть пригласил группу к нам, чтобы участники обучения взглянули со стороны на наше предприятие, оценили его возможности, подготовили и защитили проект, который смог бы принести пользу. Каждую команду на протяжении всего процесса обучения и практикума сопровождал тьютор, который помогал сформировать цели и задачи проекта, был своего рода и консультантом, и третейским судьей. В нашей команде участвовали разные специалисты, не только руководители предприятий. В процессе командной работы над проектом обсуждались различные идеи, велись горячие дискуссии, которые иногда заканчивались предупреждением, что заказчику нельзя навязывать свою точку зрения – по условиям задания заказчик был членом команды, но не имел права воздействовать на других участников.

– Вы хотели выбрать какое-то определенное направление, а участники с вами не соглашались?

– У нас несколько направлений деятельности. Основное, ради которого создавалось общество, – это сервисное обслуживание материнской компании в части поддержания работоспособного состояния контрольно-измерительных приборов и автоматики и автоматизированных систем управления. Кроме того, мы развиваем производство нестандартного оборудования. Хотелось затронуть оба. В итоге в качестве темы проекта было выбрано повышение производительности на направлении по изготовлению нестандартного оборудования.

– Интересно узнать, как можно повысить производительность на этом участке деятельности, нестандартном по определению?

– Это хороший вопрос. Параллельно с участием в программе мы также были заинтересованы в совместной работе с представителями Федерального центра компетенций в сфере производительности труда, которые также приезжали на площадку предприятия для первичного анализа перед началом совместной работы. Команда, состоящая из специалистов федерального и регионального центров компетенций, изучала работу предприятия, общалась с руководителями, с линейным персоналом, аккумулировала полученную информацию и генерировала предложения о том, куда необходимо направить вектор внимания. Методики, по которым работает Федеральный центр компетенций, построены на лучших практиках Госкорпорации «Росатом», которые масштабируются на общероссийском уровне. И в структуре ФЦК много специалистов из атомной отрасли, в том числе ранее работавших в городе Глазове. Поэтому комиссия ФЦК, оценив имеющиеся у нас знания, пришла к выводу, что нашей подготовки достаточно для того, чтобы самостоятельно провести всю работу. Мы же считаем, что эти знания нужно сконфигурировать и актуализировать, поскольку мы производим несерийное, уникальное по сути нестандартное оборудование. И здесь, возможно, нужны такие же нестандартные предложения. Поэтому мы направили запрос в ФЦК по поводу расширения взаимодействия и продолжения совместного поиска эффективных решений.

– Что за оборудование вы производите? Можно привести наиболее интересные примеры?

– В течение года совместно с одним из предприятий Госкорпорации «Росатом» мы работаем над крупным проектом по разработке и изготовлению узлов для оборудования по производству углеволокна. Производство углеволокна – это перспективный рынок, на котором Россия конкурирует с иностранными компаниями. В России его емкость пока невелика, но он неизбежно будет расширяться. Замещение традиционных материалов композитами – общемировой тренд, и за рубежом спрос на эту продукцию растет.

– Топ-менеджеры вашего предприятия обучение прошли. Теперь нужно реализовать эти знания. С чего будете начинать, с какого участка?

– Прежде всего, с руководителей высшего и среднего звена. Нам самим нужно настроиться на то, что мы должны внести большое количество изменений. Мы, например, провели опрос среди руководителей отделов и подразделений – для чего, по их мнению, нужен директор. Практически все считают, что директор нужен для принятия решений – любых, без него ничего не решается. Это говорит о том, что внутренняя иерархическая цепочка выстроена таким образом, что решение принимает один человек, и все зависит от него. То есть в коллективе еще не готовы генерировать решения, которые позволяют взаимодействовать напрямую, без привлечения высшего руководства, становясь внутренними заказчиками и исполнителями, друг для друга. А это значит, что есть расхождения в понимании цели, не везде есть командная работа и не присутствует обратная связь: в большинстве случаев каждый выполняет то, что он должен сделать, но при этом не задумывается, чем помочь коллеге, как сделать лучше для него. Эти процессы нужно совершенствовать, потому что как ты относишься к внутреннему заказчику, так ты относишься и к внешнему. Предполагаю, что процесс улучшения будет не быстрым. Это работа не одного дня, и она должна быть командной. Задача – привести все к общему пониманию, к единому целеполаганию. Изменения, а также их неизбежность, однозначно повлияют на мышление людей.

– А если встретитесь с противодействием внутри коллектива? С так называемой проблемой исполнителя?

– Это скорее упущение менеджмента – когда исполнителю не объяснили, что ему необходимо сделать. Противодействие будет только потому, что человек, возможно, не обладает ресурсами, либо не знает, как это сделать. Все остальное – это его руки и голова. Если он не имеет ни ресурсов, ни способов реализации, то он ничего и не сделает. Соответственно, контакт и обратная связь между руководителем и исполнителем должны присутствовать.

– Вы уже определились с задачами и целевыми показателями программы повышения производительности на предприятии?

– Работаем над ними. Надо десять раз отмерить, прежде чем один раз отрезать. Если просто продекларировать цель, а потом окажется, что нужно смещать вектор, это будет не исполнение задачи, а ее корректировка. Корректировать можно бесконечно, поэтому лучше на начальном этапе сгенерировать то, что амбициозно, но достижимо, исходя из того, что происходит сейчас.

– В любом случае, в этом ваше светлое будущее?

– Я не думаю, что мы живем в темном настоящем. Цветовая гамма в данном случае – это степень восприятия человека, то, что ему больше нравится, – может, ему в темноте лучше. А будущее должно быть прекрасным и стимулирующим на собственное развитие.

В преддверии Нового года хочу пожелать читателям журнала и жителям республики здоровья, необходимого для саморазвития, успехов во всех начинаниях, достижения намеченных целей, внутреннего спокойствия, взаимопонимания в окружении, любви близких и достатка в семьях.

С наступающим Новым годом!

Автор - Сергей Савинов