Секрет успеха от Александра Шумихина. Как не допустить кризиса в бизнесе

Для удобства наших читателей мы публикуем на сайте полную расшифровку интервью и ссылку для тех, кто желает посмотреть видео-интервью на нашем канале на Youtube.

Я, Наталья Кондратьева, продолжаю свою рубрику «Секрет успеха». Она является прямым продолжением журнала «Деловой квадрат» и его сайта. Сегодня у меня в гостях Александр Шумихин. И пригласила я его, потому что он является специалистом по выводу предприятий из кризиса.

– Здравствуйте, Александр.

– Здравствуйте, Наталья.

– Саша, не буду скрывать, что мы давно знакомы и наше предприятие с вами работало. Я всегда помню ваши слова о том, что «кризис в головах». Сегодняшний кризис «в головах» или он реальный?

– На самом деле «в головах». Объясню. Сегодня идет дождь. Я уверен, что многие люди взяли с собой зонты. Быстрое перестроение под изменения окружающей среды – это такая основная парадигма человечества. Поэтому если они взяли зонт – то есть ситуация изменилась, и они взяли зонт, хотя еще неделю назад бегали в футболках. Вот в бизнесе примерно то же самое. В бизнесе может меняться все, что угодно. Вопрос, как мы, бизнесмены, можем адаптироваться к данной ситуации. Если мы не подготовились к этому – мы же с вами знаем, что месяца через три будет осень, мы же подготовили себе осеннюю одежду. Вот также и в бизнесе – мы знаем, что бывают взлеты и падения бизнеса, знаем, что бывают кризисы предприятия. Но мы заранее ничего не готовим для бизнеса! Вот в жизни мы спокойно идем. Причем, думаю, что успешные бизнесмены готовятся заранее, у них все готово. А у основной массы она вот такая. Поэтому перестроиться быстро – это проблема головы.

– Саша, в последние 2-3 месяца к вам чаще стали обращаться по поводу кризисных ситуаций в бизнесе?

– К сожалению, нет. Объясню почему. На самом деле, когда я изучал свою целевую аудиторию – нужно изучить «боли» клиента, к сожалению, мой клиент не понимает, когда у него случается кризис.Не понимает. Даже тогда, когда у него не хватает денег погасить кредит, выдать заработную плату, заплатить за основные средства, он и тогда не понимает, что у него кризис.

– То есть понимание приходит тогда, когда уже слишком поздно?

– Однозначно. Есть еще такой момент, когда денег не хватает, человек думает, что он сам справится, и пытается сам это сделать. По-честному, откровенно. Но время-то уходит, долго этим не занимался.

– Кризис – это, в частности, падение объемов продаж продукции. Так ведь? Из вашего опыта, насколько часто предприятия страдают из-за неукомплектованности отделов продаж? Это вообще боль бизнеса?

– Это основная боль. Если мы сейчас посмотрим объявления по поиску сотрудников, то львиная доля – это поиск сотрудников отделов продаж. Все ищут продажников. В современном бизнесе основной бизнес-процесс начинается с отдела продаж. Поэтому сейчас ищут этих специалистов.

– А это вообще возможно, найти такой боевой отдел? На чем он держится, какую зарплату определить? Как сделать так, чтобы мотивация была постоянная и продажник бы увеличивал и увеличивал объемы?Чтобы ему хотелось бы больше зарабатывать? Например, за рубежом, там просто оплата у продажников?

– Да.

– В Голландии. Сама была на стажировке. Любой менеджер отдела продаж – ему не надо, потому что там нет процентов.

– На самом деле, смотрите, какая ситуация. Собственники бизнеса, по моей методике, совершают 4 основные ошибки. Одна мощная ошибка – есть врожденные компетенции. Основной бизнес процесс отдела продаж – это коммуникация. Но если я на коммуникации принимаю аналитика, то продаж не будет, потому что аналитик – это тот, кто сидит в цифрах, аналитике. И ему неохота общаться. Он может быть сильным продажником, но каждый раз он будет себя пересиливать. Отсюда сразу возникнет такое понятие, как выгорание сотрудника через некоторое время, потому что он пересиливает сам себя.Поэтому я рекомендую всегда выбирать сотрудников по компетенциям. Если мы в бухгалтерию поставим человека, который занимается коммуникациями, то у вас будут большие риски, что появится куча ошибок, потому что человек общается, а не сидит в цифрах. А если мы в отдел продаж поставим аналитика, интегратора, тоже не будет продаж. Там как раз нужен коммуникатор, который кайфуетот того, что зашел человек, от того, что нужно кому-то позвонить, что нужно что-то предложить. Надо его просто настроить, как нужно продавать продукт. Все.

– Хорошо, если более или менее крупное предприятие и есть кадровая служба, которая определяет – кто коммуникатор, кто аналитик. Вот малому бизнесу как быть – нанимать кого-то или самому определять, кто аналитик, коммуникатор?

–На самом деле на сегодня я не видел кадрового агентства, которое бы определяло компетенции людей. Их основной бизнес-процесс – это удовлетворение заявки кадрами. А какого человека они поставили – подойдет, не подойдет. Подошло – классно. Бизнесмен заплатил ему месяца через три. Не подошел – ищут другого. Не видел кадровых агентств, которые заточены на компетенции людей. Технологий на самом деле очень много. Это и дизайн мышления, и Ицхак Адизес, думаю, что можно найти еще ряд технологий, как апробировать кандидата в сотрудники.

– То есть просто почитать?

– Почитать, попробовать применить. Я несколько технологий пробовал. На сегодня мы «сели» на технологию DISC Уильяма Мартсона. 12 вопросов, простые очень, но дают четкое понятие, кто есть кто.

– Есть ли вообще в обществе такое количество коммуникаторов, чтобы они работали продажниками? Еще лет 20-25 назад никто не думал об этом. Это же просто новая профессия – продажник?

– Это новая профессия. Да. Но я говорю про врожденные компетенции.

– Вы хотите сказать, что их хватает?

– Их нужно просто отсеять. Для себя выбрать. Ка зерно, как бриллиант. Отыскать.

– Так как искать-то? Где? Если бы их очередь стояла.

– Мы обычно идем по кругам. У нас есть 11 кругов, по которым мы ищем сотрудников. Первый круг – это свой телефон. Правило пяти пожатий. Мы обзваниваем людей – знакомых, друзей, у которых есть хорошие продажники или кто знает хороших продажников. Второйкруг – это, конечно, страницы типа HeadHunter, «Ищу работу», «Иж Работа». Третий вариант – это учебные заведения по специализации. Это не обязательно на продажников, это на все вещи. Я вам сейчас точно не смогу сказать прямо 11. Но буквально вчера я сидел с бизнесменом, я ему сразу 6 кругов нарисовал.

– Нам еще хотя бы два нарисуйте.

– Это хантинг. То есть когда мы охотимся на хороших специалистов.

– У соседей берем?

– Обязательно. Вопрос только того, что вы можете предложить. Когда я разговариваю про хантинг с бизнесменами, они боятся кого-то к себе забрать. Потому что считают, что у конкурента условия намного лучше. На самом деле, когда ты разговариваешь с сотрудником, задаешь вопросы, он высказывает свои боли, что бы он хотел изменить. И ты под эти боли его просто затаскиваешь. На 90 процентов это не финансы.

–Не финансы?

–Не финансы.

– На что жалуются, что является мотивом того, что человека можно переманить?

– Это много. Это может быть коллектив. Это может быть персоналия РОПа. Там многое. Самое главное, правильно услышать эту боль сотрудника, на кого вы охотитесь.

– В бизнесе боли ведь могут быть типичными. Как не повторить ошибок «конкурента» или «партнера», условно говоря? Мы же можем тоже кругами ходить?

–Я в свое время собрал знания ученых, которые занимались потребностями человека,составил себе таблицу, у кого-то что-то схожее, выровнял их – которые похожи, что-то добавил. И получилось, что у каждого человека от 15 до 22врожденных потребностей, не считая физиологических. Первая потребность – это быть успешным. Все люди хотят быть успешными. Я на семинарах, где провожу учебу, обязательнозадаю этот вопрос. Все люди поднимают руки. 100 процентов.

– То есть они доказывают вашу теорию?

– Да. Если перевести – сотрудник и наниматель – все сотрудники хотят быть успешными. Но в то же время все бизнесмены тоже хотят быть успешными. Представляете, как классно!

– Все совпадает.

– Да, все совпадает. А что не контачит-то? Почему бизнес не растет, и почему люди выгорают и исчезают? Оказалось, как собственники бизнеса мы совершаем 4 фундаментальныеошибки. Это тоже из практики получилось. Если человек не понимает, что от него требуют, он не успешен. Мы проверили несколько предприятий, оказалось:должностная инструкция – написано одно:что должен делать сотрудник. Контролируется он по-другому. Система мотивации выстроена потретьему.И в итоге у сотрудника спрашиваешь: дружище, а за что тебе платят? В большинстве компаний они не понимают, за что получают заработную плату.Соответственно, если человек не понимает, что от него требуют, он не успешен, однозначно. Он не понимает. Когда он знает, что он должен делать, и выполняет это ежедневно, у нас физиологически организм вырабатывает гормон счастья. Меланин. Чем больше гормона счастья, тем более успешный человек и более счастливый. Это первая ошибка. Вторая ошибка – это как раз компетенция. Я обычно говорю: если вы хотите кушать персики, но посадили у себя на огороде яблоню, как бы вы не удобряли, сколько бы денег не вкладывали, вы все равно будете получать яблоки. Персиков точно вы не получите.Поэтому сотрудник должен быть принят по компетенциям. Вот структура предприятия, там есть отделы и у каждого отдела есть бизнес-процесс, и у каждого бизнес-процесса есть компетенция. Допустим, бухгалтерия. У нее основной бизнес-процесс – правильная проводка финансов по счетам. Соответственно, компетенция должна быть аналитика. А у отдела продаж – это как раз коммуникация, то есть возможность взаимодействия с клиентами. И так по всем отделам. Если мы правильно принимаем – он тоже счастлив. Он не пересиливает сам себя. Мы тоже это тестировали. Оказалось, на 30 процентов люди не на своих местах. 30-60, я бы даже сказал.

– Так, хорошо. Вот нашли прекрасных коммуникаторов в отдел продаж. Они реально тоже устают каждый день делать 40 звонков, 3 очныевстречи с клиентами. Это напряженная работа. Сама знаю. Как же людей мотивировать правильно, чтобы ни выгорания, ни усталости не было. Ведь на такой труд какая-то должна быть отдача людям, чтобы их вдохновляло? Это ведь, наверное, не только деньги? Или только деньги? Продажники все-таки на деньги заточены? Сидят на проценте.

– Продажники – да, сидят на проценте. И это правильно. Я всегда говорю, что в системе мотивации я всегда рекомендую бизнесменам делать три показателя: это небольшой оклад, от него мы не можем уйти, потому что государство это регламентирует. Это процент от личных достижений в планах, от выполнения планов. Ну, и соответственно, третий процент – это командообразующий, потому что каждый сотрудник должен думать о предприятии в целом. Это процент от прибыли предприятия. Три показателя не слишком много, но понятно для сотрудников. Это первый момент. Второй момент – видите, если я принимаю коммуникатора в отдел продаж и коммуникатор как раз кайфует от того, что встречается, от того, что он общается по телефону или он отправляет КПшки. И если это у него получается, еще раз повторюсь, организм вырабатывает гормон счастья. Он не устает, он даже расстраивается, чторабочий день закончился.

– Если отдел не выполнил план? Штрафные какие-то должны быть вообще для отдела продаж?

– Да, мы должны четко выработать правила игры. И самое правильное место, смотрите, это третья боль, или ошибка бизнесменов, когда мы неправильно адаптируем сотрудников. Когда мы принимаем человека на работу – это чистый лист, вы можете ему в мозгах выстроить те правила, которые вам интересны. Еще раз, для бизнесменов, потому что бизнесменов у нас всего 5 процентов.

– Работодателей, замечу.

– Да. Есть московская статистика, российская статистика. 75 миллионов трудоспособного населения в России. 30% из них – служащие. Итого, остается 40%. Из 40% примерно 5% – собственники бизнеса. Я всегда говорю, что собственники бизнеса – это те уникальные люди, которые придумали бизнес-идею, которые создали рабочие места, которые платят налоги, но к которым в то же время приходят инспекция по труду, прокуратура, налоговая и т.д. Да, в этом русле политика государства немножко неправильная. Она из собственников пополняет бюджет, но в то же время за все отвечает собственник. Вообще за все. Потому что сотрудник, если у тебя стало все плохо на предприятии, может встать и уйти. Все кредиты, все обязательства перед государством остаются у собственника бизнеса. Поэтому еще раз полочку в мозгу формирую: каждый собственник бизнеса должен начать гордиться тем, что он собственник бизнеса. Он в числе 5%, по крайней мере, в России.

– Бриллиант в государстве. То есть диктовать правила игры нужно смелей.

– Диктовать правила игры нужно смелее, поэтому у вас должно быть жестко. Если отдел продаж не выполняет план, я обычно даю рекомендации; а если план не выполняется три месяца подряд – нужно прощаться.

– С отделом?

– Да. Причем, смотрите, вы делаете даже благо, потому что человек, халтурщик, который не выполняет план, когда вы с ним прощаетесь, начинает понимать, что его заставляют работать. Что ему нужно работать, чтобы быть успешным, нужно работать.

–Значит, вы еще выполняете такую грандиозную социальную функцию, вы учите людей работать. Это ведь тоже уметь надо.

– Да, я последнее время озаботился проблемой успешности. Что нужно делать, чтобы сотрудники были успешны?

–Тем более это не противоречит.

– Да. Есть фундаментальные ошибки, есть ошибки в научениях. С сотрудника нужно спрашивать. Это обязательно. Сотрудник должен понимать, что его контролируют. В большинстве случаев бизнесмены малого и среднего бизнеса не контролируют. В большинстве предприятий отсутствуют статистики. В основном статистики есть по финансам и все. Отчет по финансам – это товарооборот или прибыль. Там нет даже статистик по затратам. А по воронкам продаж статистики у малого и среднего бизнеса практически отсутствуют. Но чтобы сотрудник был успешен, он должен понимать, что вы от него требуете и когда вы от него требуете. Причем он должен понимать, что, если он неэффективен, он может потерять работу. Поэтому он должен стараться.

– Давайте о контроле. Как часто нужно контролировать, в какой форме. Что наиболее эффективно здесь? Где тут золотое зерно? Чтоб не пережать.

–Я обычно рекомендую контролировать по статистикам раз в неделю. У отделов продаж РОП должен проводить планерки каждый день. Потому что отдел продаж постоянно нужно настраивать. Но если вы подберете нужные кадры, достаточно раз в неделю, чтобы сотрудники были успешными. И на основе статистик, потому что народ цифры слышит, а эмоции не воспринимает. Эмоция для него – это плохо или хорошо. А когда по цифрам, он видит, где он проваливается. Вы проводите планерку и помогаете ему расширить это узкое горлышко, где он проваливается. Тогда сотрудники начинают становиться успешными.

– Такой вопрос на злобу дня. Сегодня была на совещании отдела продаж, и весь отдел называет 25 результативных звонков в день, это то, что они сделали вчера. Я – человек, который понимает, что такое результативный звонок, вообще не выходила ни дня из продаж, я понимаю, что 25 результативных звонков в день – ну, это 2-2,5 часа работы. Что мне делать в этой ситуации. Мне нужно, чтобы они 35 результативных звонков сделали. И еще 1-2 встречи. Скажите, как их мне на это вывести?

– На самом деле, это воронка продаж. Допустим, мне для того чтобы закрыть основные потребности предприятия, закрыть основные затраты предприятия, нужна определенная сумма. Плюс мне нужны проценты на развитие. Какой-то фонд. И у меня появляется итоговая сумма. Допустим, 10 миллионов. Мы знаем средний чек каждого клиента, соответственно, у меня должно быть, допустим, если 250 тысяч средний чек, то 10 миллионов на 250 делим, и получается сорок договоров в месяц. Соответственно, по воронке конверсии договора, а у нас перед ними стоят встречи, чтобы заключить договор. Сколько я должен провести встреч, чтобы заключить 40 договоров? Или договОров?

– У нас оба варианта действуют.

– Мы четко понимаем. Ну, и соответственно, по верхней части. К холодным звонкам. Сколько я должен сделать холодных звонков, чтобы назначить определенное количество встреч? Поэтому 25 или 35 – да, если вы это выработали, это классно. Но в итоге вы должны посмотреть на проценты конверсии и на ту сумму, которая должна быть. В итоге у вас появится четкая цифра, сколько звонков должно быть в день. Соответственно, когда вы эту воронку продаж раскладываете каждому сотруднику, он четко понимает, что ему нужно сделать. Допустим, если он делает 25 и конверсии низкие и он выходит на маленькую сумму, понятно, что нужно простым методом увеличить верхнюю часть воронки– не 25, а 35 звонков делатьв день. Если он не может расширить проценты конверсии на каждом этапе, если команде вместе с РОПом, вместе с руководителем бизнеса получается расширить эту воронку продаж, допустим, увеличить конверсию, тогда этого количества звонков достаточно, чтобы дойти до желаемой цифры.

– Без обучения все равно – разные продукты. Скажите, в среднем, по вашей практике, сколько времени обучается менеджер по продажам? Есть цифра какая-то?

– Цифра эта есть. Многие бизнесмены говорят – полгода, три месяца. Я всегда говорю: друзья мои, нет! Период адаптации – это месяц. У вас есть месяц, чтобы проверить – ваш или не ваш сотрудник. Но чтобы проверить, чтобы адаптация правильно прошла, у вас должен быть этот месяц. Первая неделя – это как раз изучение продукта. Если ассортимент продуктов, то хотя бы лидеров продаж. И через неделю экзамен. Мы должны провести экзамен по этим лидерам продаж. Потому что вам невыгодно держать сотрудника-новичка и платить ему деньги. Это же ваши затраты. И не факт, что этот человек останется у вас. В итоге через три месяца он скажет: это не мое. И уйдет. Вы потеряли время, потеряли деньги. У вас есть неделя на адаптацию, на то, чтобы принять у сотрудника экзамен по основным продуктам. Если сотрудник сдал экзамены, вы его оставляете на второй этап. Если не сдал – зачем вам неуспешный сотрудник. До свидания. Вторая неделя – это знание вашей целевой аудитории. И тоже экзамен. Через две недели он должен знать продукт и целевую аудиторию. Третья неделя – мы обычно ставим к РОПУ – делай, как я. Он сидит вместе с успешным менеджером – слушает, как он делает, или с РОПом, или с собственником бизнеса. Он слушает и в какой-то момент пытается сам продать на каком-то клиенте. «Делай, как я» –он должен усвоить элементы продаж по вашим успешным действиям. И в четвертую неделю он должен принести вам определенное количество денег, чтобы погасить хотя бы те затраты, которые вы понесли, обучая его. Он должен пройти все эти этапы. Если на каком-то этапе он проваливается, вам такой сотрудник не нужен.

Когда, допустим, есть затык, в отделах продаж это часто случается, когда менеджер по продажам где-то зависает. Когда у него есть затык, он должен набросать гипотезу. Или он должен созвать отдел продаж и сказать: ребята, давайте помозгуем, что я должен сделать в этой ситуации по воронке продаж.

Надо смотреть цифры по воронке продаж по конверсии. Бывает так, что ваш менеджер очень плохо говорит, но он закрывает со звонка на встрече, допустим у него очень высокий процент конверсии – допустим, 80-90% конверсии звонков на встречу. Что его слушать! Тут надо наоборот ничего не менять. Процент-то хороший. И когда вы воронку продаж рассматриваете у каждого менеджера, вы понимаете, где у него узкое место.

Соответственно, когда вы видите узкое место, вам проще работать. Мне не надо распыляться куда-то, я расширяю это узкое место. По этому узкому месту мы набрасываем ряд гипотез, потом эти гипотезы тестируем по трем кругам или по четырем квадратам, то есть разбрасываем, какие принять. И у нас есть такая военная форма, мы должны гипотезы, которые попали в тот квадрат или круг, протестировать неделю – есть результат или нет.Есть результат – оставляем, нет – снова набрасываем гипотезы, снова запускаемся по тому же кругу. Такие четыре шага.

– Саша, вы меня вдохновили, я вас приглашаю.

– Спасибо.

– Я благодарю вас за беседу, мне кажется, вы поделились не одним секретом успеха.

Интервью с первым гостем рубрики, основателем сети интернет-магазинов «ТОРУДА» Фаридом Гариповым, можно почитать и посмотреть здесь.