Селдон
2018

Цифровое производство. Какие решения работают

В процессе внедрения цифровых технологий на российских предприятиях проявляются особенности российского же менталитета. Никто не хочет ошибиться, и поэтому многие предпочитают подождать, когда эти ошибки совершат другие. А те, кто этим занимается, решают вопросы по-разному: одни разрабатывают программное обеспечение сами, другие ищут типовые решения, третьи считают, что от уникальности никуда не уйти, поскольку любому решению требуется адаптация под нужды конкретной отрасли. Где истина, какие решения работают, и кто должен быть ведущим в паре «разработчик – заказчик»? Этим вопросам была посвящена представительная дискуссия, прошедшая в рамках Международной промышленной выставки «Иннопром-2018».

У каждого свое

В начале разговора руководители госкорпораций поделились опытом внедрения интегрированных технологий, рассказали о том, на каком этапе цифровизации их компании находятся сегодня и с какими проблемами при этом сталкиваются.

Алексей Рахманов, президент АО «Объединенная судостроительная корпорация»:

– Нет нужды говорить, что цифровизация – это один из ключевых трендов развития ОСК. Трудно себе представить, что еще 4 года назад некоторые наши предприятия обменивались между собой двухмерными чертежами, а затем каждое составляло свою собственную 3D модель. И виной тому не отсутствие программных решений, наоборот, их было так много, что все вместе мы их называли простым словом «зоопарк». При этом одновременный переход всех 40 предприятий, которые входят в структуру ОСК, к единой платформе был равнозначен смерти. На предприятиях с длинным циклом производства (более 2-3 лет) миграция финансовых и технических данных потребовала бы такого количества времени, что пришлось бы останавливать производство.

Исходя из этого, было подготовлено два системных документа: первый касается стратегии развития информационных технологий, а второй называется «Техническая политика». Каждый из них охватывает все сферы деятельности корпорации – от административных и финансовых процессов до вопросов сбора и обработки инженерных данных, управления закупками, проектами и т.д. Мы связали наши КБ и предприятия сетями передачи данных и сегодня готовы внедрять единые PLM-решения, но только на новых продуктах.

Первое, с чем мы столкнулись, внедряя PLM-решения, – это то, что существует ГОСТ 23888-79, устанавливающий основные требования работы в единой системе конструкторских данных (ЕСКД), который просто не позволяет передавать документацию в 3D моделях – каждый раз ее нужно конвертировать в бумажные формы.

Второй вопрос, конечно, санкционный. Из-за санкций мы вынуждены считаться с возможностями тех, кто предоставляет техническую поддержку, помогает внедрять и развивать такие продукты в России. Мы видим много талантливых инженерных продуктов, но, к сожалению, практически никто, кроме иностранных вендоров, не смотрит на это как на бизнес. То есть вопросы к российским разработчикам ПО, связанные с поддержкой и формированием сервисной инфраструктуры, на сегодня остаются проблемой. При этом мы осознаем, что если иностранные вендоры не будут готовы раскрывать коды, чего требуют российские органы, регулирующие сферу ИТ на предприятиях, которые производят продукцию двойного назначения, то дальнейшая работа станет невозможной. Нам бы очень хотелось, чтобы российские разработчики программных продуктов смотрели на нас как на реальных рыночных потребителей. И мы уверены, что наши инженеры и программисты могут создать мощный технический блок, который позволит российской стороне сделать свой вклад в развитие базовых PLM-решений.




Кирилл Комаров, первый заместитель генерального директора – директор Блока по развитию и международному бизнесу Госкорпорации «Росатом»:

– В области цифровизации каждая большая компания последовательно проходит несколько этапов с разным содержанием и разными вызовами. Начинают все даже не с цифровизации, а с автоматизации, и не основных производственных, а вспомогательных административных процессов. Здесь переход на единые платформы по определению происходит легче.

В «Росатоме» эта история началась еще в 2009 году. Мы создали единый центр обслуживания «Гринатом», который стянул весь функционал с производственных предприятий. Благодаря эффекту масштаба, резкому повышению производительности труда, типизации целого ряда процессов, физическому переносу центра из Москвы это позволило добиться хороших результатов, связанных с качеством процессов и их стоимостью для корпорации.

Но для промышленной корпорации наиболее интересными зонами являются автоматизация и цифровизация основных производственных процессов. «Росатом» подталкивает к этому жесткая конкуренция. Причем не только между вендорами атомных технологий в мире. Когда мы приходим в очередную страну и предлагаем построить атомную электростанцию, мы конкурируем не столько с другими поставщиками атомных технологий, сколько с другими типами генерации электрической энергии. И в этом смысле мы обязаны предоставить решение, конкурентоспособное с точки зрения стоимости сооружения объекта и его эксплуатации.

12 лет назад за рубежом в разной степени реализации находилось пять энергоблоков. Сейчас за рубежом их строится 35, а в нашей стране – 6. Управлять таким массивом без цифры невозможно в принципе. Более того, запросы заказчиков постоянно растут, и сегодня они требуют не только построить АЭС, но и передать им цифровой двойник станции для сопровождения ее работы на протяжении всего жизненного цикла.

Особенность «Росатома» заключается в том, что мы не просто корпорация, а целая отрасль, и поэтому имеем много внутренних ресурсов. Наличие продукции не гражданского назначения вынуждало нас обеспечивать себя своими силами с давних времен. И поэтому у нас работают огромные коллективы программистов, которые делают цифровые продукты для внутренних нужд. Это очень разные продукты: математическое моделирование физических процессов, системы проектирования и управления сложными инженерными объектами, системы управления производственными процессами на предприятиях. Мы много работаем над созданием собственных суперкомпьютеров. Сейчас мы подошли к поворотному моменту, когда, накопив большое количество знаний и практик, мы можем выступать еще и как рыночный игрок, производитель этих услуг.

Стать полноценным производителем ПО – это непростой и длительный процесс. Нужно учиться оказывать сервисную поддержку, сопровождать продукт на всем цикле его существования, сделать продукт отчуждаемым от разработчиков, чтобы он мог жить самостоятельной жизнью. Понятно, что по этому пути мы идем не в одиночестве – у нас достаточно большой опыт работы практически со всеми международными компаниями, которые трудятся в этой сфере.

Ценность этого опыта заключается в том, что готовые индустриальные атомные продукты на рынке отсутствовали. Мы брали типовые решения, но чтобы превратить их в индустриальный атомный продукт, нужно работать не в режиме «заказчик – исполнитель», а в партнерстве. Для «Росатома», именно в силу нашей специфики, идеальная модель взаимоотношений между промышленностью и цифровыми компаниями заключается в том, чтобы мы работали в режиме партнерства, соединяя наши компетенции с международным опытом, который есть у компаний, профессионально занимающихся этой деятельностью. Чтобы мы, совместно производя какое-то новое качество, новый цифровой продукт, могли предложить его всей мировой энергетической отрасли, а также любым отраслям, где идут сложные инженерные процессы. Совместно с Dassault Systemes мы создали продукт для управления сооружением сложных инженерных объектов. Сегодня он крайне востребован. Мы впервые начали работу по использованию этого продукта для нужд крупнейшей в мире энергетической компании Electricite de France, выходим как совместный поставщик этого решения.



Михаил Рыбаков, исполнительный директор по производству АО «Вертолеты России»:

– Полтора года назад мы приняли решение о создании сквозной цифровой платформы холдинга. Цель – увязать цифровой двойник изделия, цифровые полигоны по испытанию изделий, цифровое производство и связать это не только внутри холдинга, но и с нашими поставщиками и конечным заказчиком. Это необходимо для сокращения сроков разработки и вывода изделий на рынок, снижения наших затрат и повышения качества.

Внедрение отдельных элементов интернета вещей и искусственного интеллекта дало нам порядка 260 млн рублей за полтора года, и это 10% того потенциального эффекта, которого можно добиться за 8-10 лет. К 2025 году мы ставим задачу полномасштабного внедрения искусственного интеллекта в проектирование и производство. Без перехода на цифровую платформу нельзя говорить о переходе в Индустрию 4.0. В связи с этим разработчики должны предлагать решения, которые позволят в будущем все эти вопросы совместить и реализовать. То есть необходимо поэтапно реализовывать все составляющие цифрового производства, понимая конечную цель. Сейчас, к сожалению, этого нет. Поставщики ПО предлагают нам не коробочные, а уникальные решения, в которых, как правило, не учитывается передовой международный опыт.

Основная, на мой взгляд, задача – разрабатывать стандартизованные решения, которые можно тиражировать и масштабировать. Если вся промышленность будет разрабатывать под себя отдельные уникальные решения, то разработчики будут рады и довольны – для их бизнеса так интереснее, но с точки зрения сроков и затрат это будет необоснованным. Нет смысла разрабатывать велосипед с нуля и пытаться его внедрить. Это пустая трата времени.

История одного храбреца

Пару-тройку лет назад любое рассуждение о грядущем цифровом прорыве в обязательном порядке иллюстрировалось примером компании General Electric, глава которой Джефф Иммельт амбициозно заявлял, что в ближайшие пять лет этот крупный международный игрок должен превратиться из manufacturing company в software company. Но результаты цифровой трансформации оказались не очень утешительны. Главный проект, который разрабатывала GE, – облачная платформа для индустриального интернета Predix – не стал тем драйвером, который выведет компанию в лидеры. Были уволены тысячи сотрудников, в том числе сам глава компании. В чем причина – GE слишком медленно двигалась в этом направлении, или оно в принципе оказалось неправильным, и каждый должен заниматься своим делом?

Кирилл Комаров:

– Неблагодарное дело рассуждать о чужих проблемах. Есть хорошая пословица, что большое видится на расстоянии. На мой взгляд, мы еще не прошли достаточно, чтобы оценить, что в реальности происходит с компанией GE. По информации, которая есть у меня, там все не так линейно и просто, чтобы давать однозначные оценки. Скорее всего, там разошлись ожидания собственников, которые хотели скорейшего результата, и менеджмента компании, который предлагал немного потерпеть, но зато потом за пять минут долететь.

Что касается трендов в целом, я твердо убежден, что GE шла в совершенно правильном направлении, потому что без цифровизации невозможно оставаться конкурентоспособным. Есть технологические пределы, когда, не складывая новые качества материалов с цифровым качеством, дальнейшего роста в принципе не получишь. У той же самой GE великолепные турбины, но если их не оснащать датчиками, если непрерывно не собирать с них информацию, если на основе этой информации не делать предиктивную аналитику, то где-то наступит предел, за которым производитель уже не сможет взять на себя ответственность перед покупателем за достижение определенных параметров.

Точно такая же история с «Росатомом». На атомных электростанциях мы непрерывно собираем огромнейшее количество информации. Не скажу, что мы уже умеем адекватно ее анализировать и делать из этого выводы, но сам процесс сбора мы наладили, и он для нас крайне полезен. В частности, мы видим, как можем кратно сокращать ремонтные периоды, и что еще более важно, можем прогнозировать потенциальные внеплановые остановки, которые приносят гораздо больше ущерба, исходя из того, как устроен энергетический рынок – ты обязан выдать мощность и поддерживать ее на протяжении определенного времени, иначе тебя накажут.

Внедрение цифры – это путь любой производственной компании. А вот должны ли производственные компании мигрировать до такой степени, чтобы становиться software company, – это сложная история. Критические навыки не формируются ни за пять минут, ни даже за пять лет.

Компания должна пройти гораздо более длительный путь в своем развитии, чтобы стать полноценным провайдером цифровых продуктов. Мы, не являясь полноценной софтверной компанией, свои цифровые продукты уже продаем, в той же области математического моделирования физических процессов, например. Но это путь крайне непростой, делать ставку на то, что ты пройдешь его в одиночестве, очень сложно. Поэтому на начальной стадии мы сделали вывод, что это должен быть путь партнерства с опытными компаниями, которые привнесут свои знания, понимание, умение работать на рынке, умение поддерживать продукт. А дальше будет видно.

Михаил Рыбаков:

- Мы не должны становиться в один ряд с разработчиком, но если говорить о доработке продукта – то это ключевая компетенция, которая влияет на конкурентоспособность. Если смотреть на авиацию, то доработкой PLM-решений, ERP-решений у всех занимаются внутренние подразделения, и никто этим делиться не хочет. Компании-разработчики не могут нам этого передать, поскольку они связаны соглашением о конфиденциальности, и поэтому дают нам типовые решения. И второе, у разработчиков, представленных в России, нет компетенций на те решения, которые используют наши коллеги за рубежом. Поэтому ключевая компетенция по доработке систем, на мой взгляд, должна быть внутри компании. Мы должны ее развивать и поддерживать. Между отраслями есть свои отличия, но внутри отраслей процессы и требования одинаковые, поэтому можно упростить и стандартизировать решения и создавать совместные отраслевые центры по доработке продукта.

Алексей Рахманов:

– Все происходящее в судостроении ведет к тому, что большинство решений будут электронными, и нам неизбежно нужно будет заниматься вопросами интеграции, становиться своего рода ИТ-специалистами. Мы будем вынуждены это делать как держатели конструкторской документации и авторы большинства форм и формул применения наших изделий. Но при этом мы точно не будем замещать софтверные компании, которые занимаются ключевыми продуктами. Это не наша сфера. Скорее, мы превратимся в сервисную компанию, и может быть, даже будем оказывать какие-то транспортные услуги. Но занимать место профессионалов, которые разрабатывают ИТ-решения, это точно не наша задача. Что касается специализированных приложений, в частности, связанных с автоматизацией систем применения наших изделий, то для этого созданы специальные компании, которые будут аккумулировать все основные технические решения в структуре ОСК.




Время замечать «камни»

У разработчиков и поставщиков решений в сфере информационных технологий сформировался свой взгляд на вопросы цифровизации в России. Они понимают, что от них ждут эффективных, то есть быстрых и недорогих решений. Но время, когда можно было просто залатать «дыру» и тем самым разрешить проблему, уже ушло. Российские и иностранные вендоры в этом солидарны.

Николай Легкодимов, партнер, руководитель группы консультирования по перспективным технологиям КПМГ в России и СНГ:

– Флагманы цифровизации в России, безусловно, находятся выше бенчмарка в среднем по отрасли. Из того, что мы как консультанты видим на рынке цифровизации в России, выявляются некоторые проблемы, которые, несмотря на информатизационный пафос, никуда не ушли. Основным трендом является то, что под цифровизацию сейчас подводятся старые программы, которые не были выполнены.

Цифровизация идет фазами: автоматизация базовых процессов, потом автоматизация производственных процессов, можно с применением новых технологий – машинного обучения, искусственного интеллекта, блокчейна. Программы цифровизации очень часто больше чем наполовину состоят из тех же бэк-офисных процессов, приводящих к автоматизации. Это, может быть, и неплохо, и тот импульс, который дан на государственном уровне, позволяет всю эту историю оживить, но возникает вопрос, почему эта автоматизация не была доведена до конца ранее.

Те факторы, которые мешали автоматизации, никуда не ушли. Это и разрыв между повесткой ИТ-директора, которому интересно играть в новые технологии, и бизнесом, который через инвестиционные комитеты готов проводить только то, что ему интересно. Это и ограничение, которое накладывается не всегда доказанной эффективностью. Мы все еще не готовы вкладывать средства в технологии ради технологий, а вкладываем их в ИТ-проекты, в которых есть понятная экономика. И, наверное, это правильно.



Андрей Духвалов, руководитель управления перспективных технологий «Лаборатории Касперского»:

– Интеграция информационных технологий, и не только в промышленность, меняет саму жизнь. Вместе с новыми преимуществами приходят и новые угрозы. О безопасности в ИТ-сфере чаще всего говорят в контексте конфиденциальности, но на самом деле термин кибербезопасность имеет более широкое значение. Конфиденциальность остается важной частью, но существует еще наблюдаемость процессов, и это тоже безопасность. Нарушения принципов безопасности могут привести к изменениям в экологии, повлиять на человеческую жизнь. Если же говорить о бизнесе, в 2012 году Saudi Aramco, одна из крупнейших нефтяных компаний в мире, потеряла все свои данные – их просто стерли, не украли. И они на две недели прекратили отгрузку нефти. А по истечении этого периода вынуждены были отгружать нефтепродукты под честное слово. Они не контролировали существующие договоры, пока не восстановили свою информационную систему.

Сейчас информационные системы – это часть бизнеса. Бизнес не может быть конкурентным и эффективным без их применения. И в этом случае нужно создавать продукты в партнерстве. Мы крупнейшие в мире специалисты по информационной безопасности и знаем, как сделать информационную систему более защищенной. Но в одиночку мы не можем это сделать ни в какой отрасли. Сделать успешную, эффективную систему киберзащиты можно только в непосредственном контакте со специалистами этой отрасли.

Информационные системы – всепроникающие, многосвязные и очень сложные. И невозможно построить хорошую защиту так называемыми «наложенными» средствами безопасности. Раньше можно было поставить антивирус, наладить парольную защиту – и все хорошо. Сейчас эти подходы перестали быть эффективными. Сегодня защищенную информационную систему нужно создавать с самого начала – ее архитектура должна быть такой, чтобы система могла выполнять свои функции в условиях агрессивной среды. Это можно сделать только в партнерстве.




Джон Стюарт, вице-президент по стратегии Vuforia (PTC):

– Мы не можем создать гомогенную систему без взаимодействия с партнерами, клиентами, конкурентами – только так можно добиться успеха. Что мне нравится в российских компаниях, так это открытость к идее работы с многочисленными партнерами. Даже несмотря на то, что мы конкурируем с Dassault по системам компьютерного моделирования, мы при помощи своих PLM-систем помогаем им управлять данными по клиентам. С General Electric мы конкурируем по предиктивным алгоритмам и в то же время работаем вместе по теме интернета вещей.

Что касается вызовов, первая сложность – это вера и доверие. Мы хотим, чтобы российские компании поверили в реальность интернета вещей, дополненной реальности, в то, что программное обеспечение, которое для этого создается, имеет ценность. Второе – это собственная разработка. Зачастую российские компании отстраняются и смотрят, как другие совершают ошибки, потом стараются на этих ошибках учиться. И зачастую упускают окно возможностей. И я призываю российские компании не стоять, не ждать, а пробовать разные концепции, хотя бы потому, что они уже существуют.



Патрик Фардо, вице-президент по управлению глобальными продажами в аэрокосмической отрасли Dassault Systemes:

– Необходимость сотрудничества, установления стратегического партнерства в трансформации рабочих моделей – это ключевые слова.

Есть технологии, которые могут помочь цифровизации, такие, как дополненная реальность, интернет вещей и прочее. Но есть основные аспекты. Представьте себе: вы строите дом. Если фундамент дома сделан неправильно, вы можете повесить лучшую люстру XVIII века и поставить красивые витражные окна, но дом-то не устоит! Поэтому фундамент должен быть. Данные – это фундамент, на котором будут строиться все цифровые проекты.

Второй момент – это стратегия взаимодействия между разработчиком, клиентом, разными системами, распределение ответственности. Проблема заключается в том, как интегрировать данные и процессы в важнейших системах. Необходимо иметь платформенное решение, которое будет предполагать взаимное сотрудничество, взаимодействие и полное обеспечение безопасности. И отсюда мы переходим к взаимоотношениям между разработчиками и промышленными компаниями. Есть ERP-системы, которые добились большого успеха на рынке, есть компании, которые выросли до разряда транснациональных корпораций. Вся автомобильная промышленность в течение 20 лет работает на своих CAD-системах, как и аэрокосмическая отрасль, и все они пропали, кроме одного решения, которое было выведено на общий рынок и стало сильнее за счет конкуренции и адсорбирования нового опыта. В этом преимущество открытой интеграционной платформы. Но мы должны понимать, что эта платформа должна стоять на очень плотном фундаменте, а он формируется опытом всех клиентов и партнеров.

Государство – инициатор, арбитр и лоббист

Итог дискуссии подвел министр промышленности и торговли РФ Денис Мантуров. И ему, конечно же, был задан вопрос о том, что поскольку в России сильно такое явление, как компанейщина, означает ли это, что вся суть истории с цифровизацией в том, что раз руководитель государства сказал «цифра», значит, компаниям через какое-то время нужно отчитаться, что и как они у себя цифровизовали. Вопрос он, кстати, переадресовал одному из участников дискуссии, который ответил коротко и просто: если не будем этого делать, то не выживем.




Денис Мантуров, министр промышленности и торговли РФ:

– Что касается внедрения современных технологичных программных продуктов, то есть разные точки зрения. Кто-то считает, что это под силу только профессиональным компаниям, которые занимались этим многие годы. Кто-то рассматривает тему перехода из «железной» компании в ИТ (как в случае с GE) – что-то получилось, что-то нет. У нас есть еще пример – компания Dassault начиналась как авиастроительная, а потом сделала программный продукт и начала продвигать это направление на мировом рынке именно как специалист в ИТ-индустрии. Коллега из «Вертолетов России» рассказал, что они стараются применять доморощенные продукты. «Росатом», несмотря на то, что это, в первую очередь, производственная структура, разработчик технологий в атомной сфере, разрабатывает ПО, которое сегодня активно используется другими производственными компаниями. Могу подтвердить его качество, по узким продуктам у «Росатома» есть очень хороший результат.

В чем я на 100 процентов уверен, считаю, что даже если ты используешь доморощенный продукт, ты должен за основу брать профессиональные решения компаний, которые представлены на рынке. Достижение результата возможно только в партнерстве с профессионалами.

Что касается компанейщины, все зависит от человека, от того, как руководитель справится с вызовами, которые стоят на сегодняшний день. Даже если он супергений, но не внедряет современные ИТ-решения, ему, наверное, будет тяжело достичь тех экономических показателей, по которым судят о квалификации руководителя и об эффективности самой компании.

На этапе предоставления государственной поддержки не определяем эффективность или неэффективность компании. Мы стараемся всем без исключения – и госкомпаниям, и частным – помочь в части внедрения цифровых современных продуктов. Это происходит и через субсидии по компенсации затрат на приобретение инжиниринговых продуктов, и через льготные займы Фонда развития промышленности – от 1 до 5% годовых в рублях.

Мы будем стараться поддерживать новые решения. Приведу живой пример. Два года назад я был на выставке в Ганновере, где компания Siemens демонстрировала современные решения цифрового производства. С ответом на мой вопрос о решении вопросов кибербезопасности они испытали затруднения. А на соседнем стенде выставлялась «Лаборатория Касперского». Я тут же их познакомил. Сейчас еще и компания «Галактика» подключилась. Они создают совместный имитационный продукт (который на практике на самом деле тоже работает), связанный с производством закрылка для МС-21. Это пример, как происходит процесс организации и внедрения таких альянсов.

Сергей Савинов

ЗАО «Шаркан-трикотаж». 80 лет истории, 80 регионов-партнеров, и это только начало!>>>


Комментировать




Владимир Музлов: "У нас работают лучшие в Удмуртии специалисты в области офтальмологии"

...

Тамара Казанская: "С начала года к специалистам кадастровой палаты за помощью обратились уже 427 человек"

...

Вячеслав Максимов: "Про нас даже говорят, что в Удмуртии работают настоящие кудесники"

...

Елена Садовникова: "Наши услуги очень востребованы в Глазове и в районах северного куста"

...

Яндекс.Метрика
www.izhevskinfo.ru
Купол
Полиграф
Пресс-Тайм
Управление Госэкспертизы
Разработка сайта - "Мифорс" / Дизайн-студия "Мухина"