Селдон
2015

Сбербанк. Правила наставника Кирилла Алтухова

Многие люди проводят свои лучшие годы в состоянии полусна, не вполне осознавая, что в жизни по-настоящему важно раскрыть свой потенциал, став лидером для самого себя. А затем – помочь другим реализоваться в полной мере, тем самым сделав мир лучше и комфортнее. Эта основная идея книги Робина Шарма «Лидер без титула» во многом стала руководством к действию для Кирилла Алтухова. Председатель Западно-Уральского банка Сбербанка России уверен, что всегда найдутся решения, чтобы реализовать свое наивысшее предназначение даже в нестабильное время.

«ДК»: Кирилл Викторович, российскую экономику лихорадит, банки в один голос заявляют об оптимизации бизнеса, а Западно-Уральский банк Сбербанка России говорит о стремлении к лидерству. Не чувствуете диссонанса между объективной реальностью и амбициями?

К.А.: Оптимизация, повышение эффективности в нормальной организации никак не должны быть связаны с кризисом или, наоборот, с ростом бизнеса. Это процесс, который должен присутствовать постоянно. То есть надо заниматься оптимизацией и эффективностью в период бурного развития, не обрастая при этом ненужными процессами и «лишними» штатными блоками, а в кризисный период – как раз побеждать благодаря накопленным силам.

Вы не обращали внимания на то, что в спорте зачастую побеждают контрцикличные спортсмены? Так, как на Олимпиаде-2014 в лыжной гонке победил Александр Легков. Большинство лыжников начинают обгоны на спусках, эта огромная масса несется вперед, сталкивается, падает. Легков, благодаря своей спортивной подготовке, технике, наоборот, копил силы на спусках, а делал обгон именно на подъемах. Когда большинство конкурентов выжидали, экономили силы, «оптимизировались», он вырывался вперед и всех обходил.

Сбербанк – классический пример контрцикличного банка. Мы используем свое основное преимущество – надежность, качество, гарантии – именно в то время, когда не все хорошо и не все просто на рынке. И клиенты именно в это время выбирают Сбербанк как наиболее сильный, грамотный и достойный доверия.

Поэтому в сегодняшней непростой ситуации мы сохранили кадры, не свернули ни одного процесса, все офисы работают в штатном режиме.
С нашей стороны было бы не совсем грамотно не использовать кризис как возможность сократить издержки. Но мы прекрасно понимаем, что сложные времена рано или поздно заканчиваются, и нужно сейчас быть готовым к переменам в соответствии со старой русской пословицей «готовь сани летом, а телегу – зимой».

Безусловно, банк повысил внимание к рискам, к залогам, к поручительству, то есть к тем показателям, которые характеризуют надежность. Но есть и оборотная сторона «медали» – мы продолжаем оказывать весь спектр финансовых услуг. Например, даже в то время, когда ключевая ставка ЦБ РФ была 17%, мы выдавали ипотеку от 14,5% годовых. Кроме того, мы не урезали кредитные программы, не сократили наши коммуникации с клиентами. Банк остался прежним: это не первый кризис, который мы преодолеваем.

«ДК»: Какой смысл вы вкладываете в понятие «лидер»?

К.А.: Простой пример: представьте, что сквозь заросли в джунглях идет группа людей: несколько человек с мачете, прокладывая дорогу остальным, и еще кто-то, кто на «раз-два» задает им ритм. Так вот, он не является лидером. Лидер тот, кто взбирается на самое высокое дерево, смотрит вдаль и выбирает направление движения – чуть правее или левее.

Лидер – это врожденное качество. Если мы вспомним лидеров эпохи создания российской государственности, воинов, которые поднимали в бой солдат во время сражений, то у них был четкий принцип: «делай как я». Впоследствии, к сожалению, этот замечательный призыв трансформировался в противоположный по смыслу: «делай, как я сказал».

Лидер – человек, который знает, как надо делать, показывает своим примером, умеет объяснить людям смысл действий и находится в первых рядах. Это не «говорящая голова», а наставник, коуч, менеджер, способный вести любой процесс самостоятельно под лозунгом «Делай, как я».

И еще – есть такое понятие «лидер без титула». Так называется книга Робина Шарма, в которой речь идет о внутреннем лидерстве. Многие люди считают, что занимаются не очень интересной, никому не нужной работой, и работают без мотивации. Таков и герой книги, но ему повезло: он встречается с наставником, благодаря которому понимает, что можно быть лидером, организатором на любом месте, где бы ни находился. Автор доказывает: если ты поменяешь свою психологию, то поменяешь и жизнь. Ты изменишь себя, свое окружение, где бы ни находился и чем бы ни занимался. Это позволит достичь самых неожиданных результатов.

«ДК»: Сколько лидеров требуется для того, чтобы успешно функционировала большая компания?

К.А.: Не думаю, что есть какое-то каноническое процентное соотношение. В Сбербанке, например, мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник был лидером по своему направлению. В целом же в больших структурах важно создать определенный корпоративный стандарт управления. Так, для каждой должности в нашем банке существует профиль руководителя. И чем выше должность, тем более строгие требования предъявляются к тому, кто занимает эту позицию.

«ДК»: Президент одного из крупнейших швейцарских банков Ханс Фонтобель утверждает: «главный актив – это работник. Он открывает перед нами новые возможности и задает какие-то границы». Вам близок этот подход?

К.А.: Я бы расширил понятие актива. На мой взгляд, у компании есть целый ряд активов, без которых она просто не может существовать. Для Сбербанка первый такой актив – это команда, наше основное конкурентное преимущество. Важно, чтобы команду объединяла система ценностей, корпоративная культура.

Не менее значимый актив – клиент. Нет никакого смысла в команде, в организации, если нет клиента.

Следующий важный актив – «зрелая организация». Успешная компания имеет систему, которая обучает, помогает, занимается наставничеством, выявляет лучших и обеспечивает внутри себя горизонтальные и вертикальные связи.

Еще одна ценность компании – финансовая результативность. Крупная структура с ее издержками, затратами, огромным количеством процессов обязана применять в своей деятельности лучшие практики.

Наконец, важным активом успешной компании являются современные технологии. Банк – это вообще средоточие технологий, где большие массивы данных живут, трансформируются, переводятся из одной точки в другую.

Все перечисленные активы или, говоря по-другому, ценности дополняют друг друга и представляют собой элементы стратегии успешной компании.



«ДК»: Говоря об эффективности, какой вы планируете рост?

К.А.: У нас выполнение плана по привлечению средств с начала текущего года составляет больше 170%. Находясь в противофазе к сегодняшним трендам, мы сейчас очень активно работаем с населением и видим большой рост интереса частных вкладчиков, юридических лиц к взаимодействию со Сбербанком. Именно в тот момент, когда все непросто, видно, кто твой друг.

За оставшиеся три квартала 2015 года мы ставим перед собой задачу привлечь депозитов на сумму 160 млрд рублей. Мы не ограничиваем кредитование ни юридических, ни физических лиц (в том числе – потребительское), продолжаем программы ипотечного кредитования.

Активно участвуем в инвестиционных конкурсах, кредитуя бюджеты всех уровней. Недавно выиграли конкурс на кредитование Пермского края, которому необходимо развиваться. Другое дело, что по ряду проектов мы умерили аппетит к риску. Более внимательно смотрим на залоги, на бенефициаров, более пристально анализируем кредитную историю.

«ДК»: Сегодня банки демонстрируют различные подходы в работе с клиентами. Одни сразу отсекают от кредитов «подозрительных» заемщиков, опасаясь роста неплатежей, другие стараются любыми путями удержать клиентов, не допуская их дефолта. Какова ваша позиция на этот счет?


К.А.: Мы ни в коем случае не бросаем своих клиентов, не прекращаем их поддержку. Для рефинансирования рекомендуем схемы и различные финансовые инструменты, о которых клиент, может быть, до последнего времени даже не знал. У нас нет никакого желания доводить работающие предприятия до финансовых проблем. Конечно, бывают ситуации, когда в одностороннем порядке компании прекращают выполнять обязательства перед банком. В этом случае существуют инструменты, которые мы не скрываем: это диалог, в рамках которого стараемся найти взаимоприемлемые решения, варианты реструктуризации долга, переноса сроков выплат. Мы же занимаемся банковским бизнесом, нам активы клиентов как таковые не интересны. Нам интересно финансирование клиента, а не реализация его залогов. При этом просроченная задолженность банка находится в плановых значениях. Нет никаких галопирующих темпов роста, есть определенные планы по сокращению, мы их даже перевыполняем. В Пермском крае, Удмуртии, Республике Коми Сбербанк имеет меньше проблем, чем в ряде других территорий. Это обусловлено спецификой регионов, большим количеством промышленных предприятий, оборонных, сырьевых.

«ДК»: Как вы полагаете, для успешной банковской деятельности «правильная» мотивация не менее важна, чем процессы, технологии, стандарты работы персонала?

К.А.: Мотивация в системе ценностей сотрудника занимает одно из основных мест. При этом роль играет не только уровень дохода, но и атмосфера в коллективе, моральный климат, отношение руководителя к подчиненным. А еще – возможность карьерного роста, возможность получать дополнительное образование и чувствовать себя частью единой семьи. То есть мотивация – это лишь часть системы, хотя и очень важная. Она бывает прямая и косвенная. Есть мотивация рублем за продажи, есть мотивация перемещением по карьерной лестнице.

Хорошо в качестве мотивации работает наставничество, награждение за трудовые достижения. Самообразование тоже является мотивацией. Кроме того, есть достаточно много мероприятий, сплачивающих команду.

«ДК»: Как вы оцениваете команду, работающую под вашим руководством?

К.А.: Один мой собеседник как-то сказал: «я не очень люблю слово «команда», потому что если посмотреть на профессиональные команды (например, спортсменов), то стоит кому-нибудь в ее составе получить травму или просто не показать максимальный результат, как вылет из команды тут же обеспечен». И пояснил, что ему больше нравится слово «семья». Потому что в семье есть место и пожилому человеку, и ребенку, и тому, кто заболел. Каждому находится применение. «Это для меня более значимо. Потому что «команда» означает – если споткнулся, берем другого», – сказал мой собеседник. Я внутренне согласился с этой мыслью и до сих пор над ней размышляю.

Действительно, семья – это и забота, и поддержка, и отдача, и самореализация, что более ценно.

Сбербанк России имеет более чем 170-летнюю историю, поэтому понятие «семья» для него органично. У нас много династий, которые работают поколениями. Много сотрудников приходят в банк в возрасте 17-20 лет и работают до пенсии. В таком коллективе без преемственности, передачи опыта и знаний, без семейственности тяжело. К тому же во всех трех регионах присутствия Западно-Уральский банк является одним из основных работодателей: в его системе работает около 11 тыс. человек.

«ДК»: Каким образом вы мотивируете сотрудников? Какой предпочитаете метод: «кнута» или «пряника»?

К.А.:
Безусловно, мотивация через «пряник» более эффективна в долгосрочной перспективе. Она позволяет создать живую общность людей, искренне заряженных на успех. Сбербанк проводил исследование, которое абсолютно четко доказало, что вовлеченный, мотивированный сотрудник в пять раз более эффективен, чем его немотивированный коллега, управляемый «кнутом». В таком коллективе меньше текучесть, более эффективны инвестиции в обучение, сотрудники лучше принимают систему ценностей, а самое главное – доволен клиент.
В то же время, безусловно, в отдельных, критических ситуациях метод жесткого управления позволяет быстро добиться нужного результата: пожар не время для дискуссий. Но это разовый рецепт.

«ДК»: Какие качества топ-менеджера вы могли бы поставить себе в заслугу?


К.А.: Если руководитель хочет понять, что о нем думают сотрудники, он может посмотреть на годовые цифры текучести персонала и вовлеченности его в производственный процесс. Это замеряемые показатели. Если из года в год снижается текучесть кадров, если сотрудники довольны своим рабочим местом, тогда можно сказать, что руководитель правильно делает свое дело и верно строит отношения внутри коллектива. Если же налицо недовольство, сотрудники «голосуют ногами» или, если им некуда податься, показывают низкую вовлеченность в процесс деятельности.

В Западно-Уральском банке Сбербанка России за последний год текучесть кадров сократилась практически в полтора раза, а показатель вовлеченности вырос на 15%. Это данные независимых аналитических компаний, психологи которых проводят соответствующие замеры. Я себе ставлю оценку «хорошо». В этом году хочу добиться дальнейшего роста.


«ДК»: Ваши подчиненные имеют право с вами не соглашаться?

К.А.: Есть вопросы, по которым не имеют. Я, конечно, сторонник открытой дискуссии, до момента принятия решения все вольны дискутировать, спорить, голосовать, что реально и происходит. Но после того как решение принято, его надо выполнять.

Мы работаем в открытой транспарентной компании, в банковском бизнесе заняты люди с двумя, тремя высшими образованиями, поэтому вступление в дискуссию приветствуется.

У нас практически все решения коллегиальные.

«ДК»: Вы объясняете своим работникам, что такое в принципе «карьера в банке»?

К.А.: Обязательно. У каждого из них есть своя карьерная лестница, карьерные лифты, система наставников и преемников. Более того, у каждого руководителя, от главы Сбербанка до рядового начальника отдела, есть по два преемника. Мы четко понимаем, как, по каким показателям будет оценена работа каждого. Стараемся в оценке максимально уйти от личностного фактора. Современные технологии оценки позволяют это делать. У каждого есть досье, где содержатся как формальные показатели, так и информация о профессиональном росте, оценка компетенций, мнения руководителей, коллег.

«ДК»: Насколько легитимно для российской экономики само словосочетание «профессиональный банкир»? Они существуют в реальности?


К.А.: Я в этой профессии 20 лет. Означает ли это, что я профессиональный банкир? Думаю, да. Чтобы стать профессионалом, надо много лет заниматься определенной деятельностью, развиваться, совершенствоваться и зарабатывать этим делом себе на жизнь. Думаю, что в России сегодня сложился большой класс профессионалов в разных сегментах финансовой деятельности. Банковский бизнес стал у нас наукой, и по своему уровню, по качеству персонала мы перестали уступать западным банкам еще лет 10 назад.

В момент становления банковской системы, начиная с 1995 года, было очень модно брать на работу в финансовую сферу зарубежных специалистов. Считалось, что мы многого не знаем и не умеем, и правильно считалось. Так получилось, что большое количество топ-менеджеров и просто менеджеров банков были приглашены из разных стран.

В 2005 году мы обнаружили, что «наши не хуже», и явление пошло на спад. Банки стали отказываться от приглашенных в пользу наших отечественных специалистов, которых к тому времени выросло целое поколение. Многие из них получили зарубежное образование, стажируются в международных компаниях. Я сам стажируюсь по программе London Business School.

В центральном аппарате Сбербанка работают зарубежные специалисты, связанные с международным инвестиционным бизнесом. И это нормально. Хотя термин «банкир» ведь тоже нельзя считать исчерпывающим. Министр металлургии обязательно металлург? Я думаю, что он, скорее, управленец, руководитель, менеджер высшей категории. Банкир, по сути, тот же управленец. И чем выше его должность, тем больше у него должны быть развиты управленческие навыки, компетенции.

«ДК»: Что, на ваш взгляд, главное для банкира – умение считать деньги или некие нематериальные качества вроде интуиции, увлеченности, эрудиции?


К.А.:
При приеме на работу мы оцениваем претендентов по девяти ключевым компетенциям. Они разделены на управленческие – управление бизнесом и управление людьми, а также компетенции персонала – сотрудник должен уметь управлять информацией и взаимодействием с коллегами, а также соответствовать ценностям Сбербанка. Если речь идет о руководителе, то ему необходимо стратегическое мышление. Он должен иметь горизонт планирования не менее трех-пяти лет, мыслить не только в масштабах какого-то узкого блока, а в масштабах банка, страны в целом и мировой практики. Если вы заметили, среди перечня компетенций слов «считать деньги» нет вообще.

«ДК»: Для вас кризис – это действительно время возможностей, как утверждают оптимисты?

К.А.: Это хорошая мысль. У нас это называется «Время побеждать». Я не вижу оснований для пессимизма. Мы живем в гибком мире, где то одно произойдет, то другое. Все процессы связаны между собой, спрятаться и не реагировать невозможно. Сегодняшние проблемы неизбежно закончатся, появятся другие. Никогда не наступит время общего благоденствия.

В области менеджмента очень ценится книга психолога Михая Чиксентмихайи «Поток», в которой автор выстраивает стройную и экспериментально подтвержденную теорию, в центре которой находится идея потока. Автор подразумевает под этим состояние полного слияния со своим делом, поглощения им, когда не ощущаешь времени, самого себя, когда вместо усталости возникает постоянный прилив энергии.

Психолог пытается изложить свою версию счастья. Она спорная. Но с некоторыми его выводами я абсолютно согласен. Читая книгу, общаясь с интересным собеседником, слушая музыку, человек находится в определенном эмоциональном состоянии, поток его увлекает и он чувствует себя счастливым.

У нас в банке есть свой рабочий поток процессов, технологий, действий сотрудников. И каждый в нем находит свое место, чтобы ощутить на себе его течение.

«ДК»: Ваш поток всегда сосредоточен на работе?


К.А.: Нет. Я вообще считаю, что жить одной работой, наверное, грех. У каждого из нас есть семья, есть близкие люди, те, кто зависит от нас, кому нужна наша помощь. Работа – лишь часть нашей жизни, важная, но не единственная. Мой поток – это мои близкие, моя карьера, мои друзья, я сам, мое внутреннее состояние, мой душевный покой. Не всегда, конечно, удается на этом потоке сосредоточиться, но когда это происходит, получаешь ни с чем не сравнимое удовольствие.

Ё-ракеты>>>


Комментировать




Владимир Музлов: "У нас работают лучшие в Удмуртии специалисты в области офтальмологии"

...

Тамара Казанская: "С начала года к специалистам кадастровой палаты за помощью обратились уже 427 человек"

...

Вячеслав Максимов: "Про нас даже говорят, что в Удмуртии работают настоящие кудесники"

...

Елена Садовникова: "Наши услуги очень востребованы в Глазове и в районах северного куста"

...

Яндекс.Метрика
www.izhevskinfo.ru
Купол
Полиграф
Пресс-Тайм
Управление Госэкспертизы
Разработка сайта - "Мифорс" / Дизайн-студия "Мухина"