Главная > Архив журнала > 2009 > Август > Содержание > Сборная игроков, достигающих цель


Сборная игроков, достигающих цель

Станислав Бояркин, бизнес-консультант, генеральный директор Центра Бизнес-Технологий «ЭСТО»
Станислав Бояркин, бизнес-консультант, генеральный директор Центра Бизнес-Технологий «ЭСТО»
Что делать директору, если 60% его сотрудников работают не эффективно, и перспектива зарабатывать больше не добавляет им результативности? Кого принять на работу – профессионала, виртуозно решающего любые проблемы, но которого большой зарплатой легко сманят конкуренты, или новичка, который хотя и стремится, но на первых порах не сможет выполнить многих задач? Можно ли из работника, считающего, что ему нужно платить только за присутствие на работе, сделать преданного результативного сотрудника, для которого долг перед предприятием превыше всего? На эти и другие вопросы, возникающие у руководителя ежедневно, дает ответы Станислав Бояркин, бизнес - консультант, генеральный директор Центра Бизнес-Технологий «ЭСТО».
 
Игрок, зритель или жертва?
 
– Из наблюдений, все сотрудники предприятия могут быть условно поделены на три категории: игроки, зрители или жертвы.
 
Игроки – это те, кто всегда достигает в работе поставленных целей и работает на стопроцентный результат. Такие сотрудники – идеальный вариант для руководителя, им можно давать любые задачи, они со всем справятся, и чем сложнее проблема, тем больше у них энтузиазма.
 
Зрители обычно наблюдают за теми, кто все делает. Эта категория небезнадежна, поскольку при применении определенных управленческих инструментов их можно перевести в игроки.
 
Жертвы считают, что все им должны, и что зарплату им надо платить за одно только присутствие в офисе.
Определить, кто есть кто, можно уже на этапе приема на работу, задав людям лишь один вопрос: «Как вы считаете, за что вы будете получать деньги на нашем предприятии?» (об этом уже упоминалось в предыдущем номере «ДК» в статье «Продукт, который приносит деньги всегда»). Будущий игрок даст ответ в категориях результата: «За то, что я продам ваш товар, выполню план, принесу в компанию деньги от клиента» (если речь, например, идет о менеджере по продажам).
 
Зритель будет высказываться в категориях действий: «Я буду продавать, ходить, вести переговоры и так далее». Жертва может ответить: «Я же бухгалтер, вот за это и будете платить!»
 
Идеально, когда в компании 100% сотрудников – игроки. Процесс работы там динамичный – все движется, каждый знает, что делать и к какому результату идет. В реальности игроков бывает лишь 20%, зрителей – 60, а остальные – жертвы, то есть те, кто попросту разрушает предприятие. Из последних 20% есть еще 2, которые подобно кровососущим вытягивают из компании все, ничего не давая взамен.
 
Как перейти в другую категорию?
 
Если из жертвы практически нельзя сделать эффективного сотрудника, то зрители вполне могут плавно перейти в категорию игроков. Для этого есть такой инструмент, как собрание (совещание, планерка и т.п.), проведение которых должно носить обязательный и регулярный характер. На собрании обычно происходит разбор действий коллектива за какой-то период. Как правило, акцент делается на неуспехи и, соответственно, на тех, чьи действия эти неуспехи повлекли. Таким образом, все внимание отдается зрителям и жертвам, игроки же остаются без оного. Руководитель это объясняет – зачем смотреть туда, где и так все хорошо.
 
Через какой-то промежуток времени такой формат приведет к тому, что часть игроков, оставшись без внимания, перестанет работать на результат и перейдет в зрители. Если вы действительно хотите активизировать работу персонала, большую часть внимания уделяйте на собраниях игрокам и их успешным действиям. Похвала, которую они публично получат, замотивирует зрителей стать таким же успешными.
 
Жертвы играют особую роль на собраниях. Именно они обычно привлекают всеобщий интерес, инициируя критику в основном в адрес руководства. Во избежание дезориентации коллектива, сразу же пресеките разрушительную инициативу, предложив жертве выяснить ситуацию с глазу на глаз с руководителем после собрания, поскольку единственный способ управления жертвой – это лишить ее внимания.
 
Люди в компании должны на практике понять, что быть результативным, то есть игроком, выгодно и почетно. Для этого есть еще ряд простых на первый взгляд, но действенных поощрений. Это те же почетные грамоты, небольшие призы, соревнования на лучшего работника недели, месяца, года. Словом, все то, что создает культ успешности.
 
Идеально, когда в компании 100% сотрудников – игроки, но в реальности игроков бывает лишь 20%, зрителей – 60%, а остальные – жертвы.

 

Нам нужен коммунизм?


Собрание – это еще и незаменимый момент для постановки общей цели. Чем выше, глобальнее и амбициознее будет цель, тем больше у предприятия шансов выйти на позиции лидера. У всех нас есть отличный пример цели – когда-то все строили коммунизм. Это было что-то такое, что нельзя было потрогать руками, зато был мотив пожить в коммунизме лет через двадцать. И это работало.

 
Приведу в пример реальный случай из практики. После того, как совместно с учредителем мы сформулировали цель предприятия, о ней было заявлено на общем собрании коллектива. Реакция у всех была разная - игроки обрадовались, они давно ждали, что им повысят планку задач. Были естественно и те, кто проявил саботажнические настроения. Согласно административной технологии Рона Хаббарда, о цели необходимо заявлять постоянно, соотнося каждый раз действия работников с ее достижением. Примерно через полгода в коллективе создалась такая атмосфера работы на результат, что со- мневающиеся вначале стали спрашивать, чем они могут помочь в достижении чего-то большого и светлого. Благодаря постоянному курсу на результат, повысилась мотивация практически всего персонала. Идеально будет, если у каждого работника, невзирая на должность, будет своя высокая цель. Скажем, сантехник может ставить во главу угла создание комфортных условий проживания для людей. Работая с этой идеей, его статус в собственных глазах повышается значительно и качество работы, соответственно, тоже.
 
Деньги или долг?
 
О мотивации, может быть самом узком месте для руководителя, скажу особо. Существует четыре уровня мотивации персонала, и деньги находятся на самом низшем. Если сотрудник работает только ради денег, всегда есть риск, что он уйдет из компании, как только ему предложат более высокую зарплату.
 
Следующий уровень – это личная выгода, когда человек выбирает ваше предприятие, скажем, ради должности, служебного автомобиля, оплаченного мобильного телефона или абонемента в спортклуб. Возможно, он считает, что работать у вас – престижно. Далее идет личная убежденность. Она заключается в том, что работник, будучи отличным специалистом, ощущает свою нужность в компании, осознает, что приносит какую-то пользу.
 
Самой высокой ступенью мотивации является долг. Сотрудники с высоким чувством долга готовы добиваться результата и работать на него сколько угодно долго. Они не уйдут к конкурентам, потому что поставленная вами цель – это то, ради чего они находятся в вашей компании. Долг и цель – это основные двигатели вашего бизнеса. 
 
Новичок или профессионал?
 
О том, каким мотивом будет руководство ваться человек, можно также выяснить на этапе приема на работу. Часто директор, проводя собеседование с соискателем на должность, делает ставку на профессионализм, не учитывая уровня мотивации. Как-то у меня было две кандидатуры на место юриста. Первая дама с легкостью решала любые юридические проблемы, имела опыт работы в очень известном предприятии, но ее мотивом были только деньги.
 
Второй кандидат был без опыта, зато имел огромное стремление приносить пользу и приобретать профессиональные навыки. Я сделал выбор в пользу второго человека и был прав. Уже через четыре месяца этот сотрудник научился всему, и когда ему предложили перейти в другую компанию, он отказался из чувства долга и благодарности за то, что ему доверили ответственный пост. Те, кто замотивирован долгом, легко обучаются, они никогда не бросят вас в ответственный момент, а в сложные периоды пойдут с вами до конца.
 
Цель компании – самое главное условие для успеха в бизнесе. Но как показывает практика, сформулировать ее – одна из самых сложных для руководителя проблем. Центр Бизнес-Технологий «ЭСТО» не только помогает решить эту сверхважную задачу, но и берет на себя ответственность помогать своим клиентам в ее достижении. Для этого мы работаем с персоналом, анализируем происходящие бизнес-процессы, вносим своевременные коррективы. Наша работа дает конкретные результаты тем, кто у нас обучается. Мы уверены, что кризис – это шанс стать сильнее и эффективнее. Если прочитав эту статью, у вас возникли вопросы или появилась надежда исправить сложную ситуацию, мы всегда готовы вам помочь.


тел.: (3412) 51-36-67, 8-9090-66-45-54
www.btcesto.ru



Автор статьи: Наталья Плисецкая


Наталья Головкова: ДД(Ю)Т - ведущее учреждение доп.образования не только в Ижевске, но и в Удмуртии, а также за ее пределами

...

Анатолий Наумов: Среди главных принципов работы предприятия – обеспечение стабильного качества продукции

...

Сергей Мусинов: Планомерный переход оборонных заводов на мирные рельсы не стал для СЭГЗ неожиданностью

...

Сергей Коновалов: Нами используются новейшие технологии защиты, сертифицируемые международными платежными системами

...

Яндекс.Метрика
www.izhevskinfo.ru
Купол
Полиграф
Пресс-Тайм
Управление Госэкспертизы
Разработка сайта - "Мифорс" / Дизайн-студия "Мухина"